第一、財務風險。實施ERP后，財務數據的取得有賴于各業務系統的正常正確運行，在核算流程的一體化的過程中，財務核算方式和內容有較大的變化，原有模式基本推翻，在進行了一年的流程優化和數據優化后，如果進行不下去了，那么整個核算體系就會受到沖擊，導致短期內財務數據的混亂，債權債務、物流控制，成本管理都會出現問題。同時，更嚴重的是管理人員的信心受到打擊后，對于管理制度的有效執行就會出現偏差。所以對于企業來講，ERP只能成功，不能失敗；
第二、經營風險。經營方針策略的制定主要依賴于詳細、準確的財務數據和業務數據，核算體系的突變對于經營決策的短期打擊是非常致命的，錯誤數據導致錯誤決策，在市場競爭激烈的今天，企業承擔不起決策性錯誤的后果。
3、三大忌諱。
第一、忌流程重組動作太大，ERP對企業管理變革起很大的催化作用，在考慮全局利益時，必然會改變局部利益。盡管信息化的結果是維護大多數人的利益，但通常絕對支持的人非常少，因為對未來利益的獲得不確定，因此習慣于舊方式，所以不要激進地去強迫人們的思想，漸進的流程規范比大范圍的流程重組效果好，對于咨詢公司的全面流程重組方案可行性要慎重考慮；
第二、忌進程過快，在長期規劃的指導下，滿足企業現有階段的業務要求，發現問題，暴露矛盾，找出解決辦法，解決問題，不能太超前，否則會因為基礎工作跟不上使后期工作陷入困境。例如：第一次的庫存盤點進行的很不理想，使庫存系統啟用推后了三個月；
第三、忌項目全面鋪開，分步進行效果較好。認為ERP是靈丹妙藥的觀念是錯誤的，企業內部精通技術、管理等方面的復合人才很少，就算是咨詢公司或ERP專家幫助企業來做，他們對全局把握也需要一個相當的過程，不可能在短期內非常透徹地了解企業，所以不斷學習，不斷推進，分步進行，逐步完善是成功的關鍵。
4、四大要點。
第一、企業決策層全力支持，而不僅僅是一把手的問題，必須先統一決策層的思想，進而統一管理人員的思想，讓其充分認識到ERP管理的重要性和必要性；
第二、確定一個內部核心團隊和核心人物，咨詢方和合作方只能提供技術支持和管理改進建議，企業內部最好是技術、管理、財務、業務都接觸過的人來全面規劃ERP并指揮分步實施、階段總結；
第三、需要搜集大量的基礎數據，在實施前盡可能對需要的數據進行充分的準備，比如：客戶擋案、供應商資料的搜集和往來款項核實就不是一個簡單的事情；
第四、用戶培訓采取階段性進行的方式，學習一塊，消化一塊，樹立每個操作員對于整體流程都是非常重要的思想，沒有主要和輔助的區分，這和原來手工操作有本質的區別。
十六大的勝利召開，江總書記提到了大力推進信息化，加快建設現代化，保持國民經濟持續快速健康發展，不斷提高人民生活水平。在國家、政府的大力推動下，企業信息化對現代企業的建設和綜合國力的提升必將產生深遠的影響。（作者：山西電機制造有限公司財務處馮建平副處長）