其中B是計劃完成量，根據配件商上月分配量的完成情況來判斷其供貨能力，C是指一次交易量服務的質量水平，用以判斷供應商的產品合格率，D是價格水平，用以控制供應商的價格水平，促進供應商之間的公平競爭。在根據配件商每個月業績表現的基礎上，建立起整個數據，形成了針對上游配件商的一種可控制的、數字化直觀表現的、良性的優勝劣汰機制。
把這樣一整套數據和考核指標建立在遠程聯網之上，300多家配件商在網上就一目了然，每家供應商應有的分配量、質量和價格水平，全都有了可以數字化監控的標桿，整個管理流程受控，不僅節省了大量人力物力，而且完全克服人情管理，誰也不敢私下做小動作，管理一上臺階，加上采購過程透明度的提高，真正在供應商之間建立起一種公平競爭的環境，如何加強管理、提高產品質量和競爭力，一下子成為每一個供應商首要考慮的問題，嘉陵的成本水平也隨之大幅下降，最高的時候，庫房里僅僅是原材料的儲備就高達1.3億元，現在已基本維持在1000萬元左右的水平，有時甚至只有幾百萬元。流程管理系統的實現，也使高勇第一次深刻思考這樣的問題:任何一個管理首先要結合實際，照搬任何一種先進模式都會有問題，簡單的一個道理就是，如果照搬能夠成功，那么世界上的企業就是一個水平了，就沒有什么弱、強，民營企業之分了，而如何將這些先進的IT系統的管理方法和企業的業務特點與具體環境結合起來，也成為了嘉陵IT技術應用實施中最重要的主導思想。
讓物流、信息流和價值流保持同步在多年的企業IT系統規劃和實踐中，高勇覺得自己的許多奇想也是受惠于當年的財務知識。在他看來，財務是一種經濟價值的再現，經濟活動又是一個物化的過程，10年的物流業工作經驗也讓他深刻認識到，在物流環節中，信息流、物流和價值流要保持同步，這應該成為企業引進IT系統時最核心的應用和管理思想。
一直到現在，高勇還身兼財務部的部長，貫徹著他一直堅持的“一個中心”管理思想，從事先的計劃預籌、事中控制、到事后確認，規范化必須延伸到整個過程，從原來的會計式財務，向管理財務轉化，真正過渡到事前預測相對準確，事中標準達標，最后出來的結果要進行偏差分析。
先當機器人再做自然人1994年嘉陵開始上電算化，因為只是比較簡單的一級核算的賬戶處理，數據來源沒有聯網，只停留在“孤島”階段。為了推進財務電算化，嘉陵提出的口號是“先當機器人，再作自然人”，將權力回收到計算機，具體到財務控制，就是首先通過對財務數據的跟蹤分析，使整個經濟活動過程全部受控，第二步就是由現在的事后核算向事前預算、事中控制轉換。
在嘉陵公司IT系統分階段實施過程中，由于體制、管理、企業文化等方面的現實原因，系統實施幾度也曾面臨“絕處逢生”的境地。為此，嘉陵提出了“絕情的制度、無情的管理、有情的領導”的應用指導思想，制度第一、領導第二。高勇后來發現，很多企業的IT系統實行不下去的最主要原因，就是因為制度出臺之后，沒有辦法確認和執行，“那時，我首先想到的就是可操作性，每一個制度，必須有一個從起點到終點再回到起點的過程，這樣的話就可以一以貫之，IT系統就不致于流產?！痹诩瘟辏哂轮回撠熎髽IIT系統的規劃和結合業務特點提出需求，系統的實際編程和運作維護交給公司的IT系統和軟件供應商。為了在每個員工心目中樹立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“計算機給每個人評價打分，與收入掛鉤，后十名張榜公布”的土辦法，正好趕上1998年國有企業的下崗分流，輔以淘汰機制和引進新畢業的大學生，整個公司的計算機應用水平和“計算機管理”很快得以廣泛普及。
企業信息化的“行為科學”高勇認為，如果把每一個管理變革都視為利益的再分配過程，那么企業的信息化過程一定是要“戒急宜緩”，“我是在悄無聲息的過程中把這張牌打完的，逐步、穩妥地推進，先把前邊的做好了，再往下面做，就有輿論或者群眾基礎了，否則沒有業績作為基礎，一旦反彈壓力加大，系統的推進就難以為，這是一個深層次的變革問題，說白了，就是一種行為科學?！痹诩瘟赀@樣老字號的國有大型企業逐步實施IT管理，高勇歸結為“當時一種青年人的沖動，一點野心”，當然，更重要的是企業領導的開明和支持。很多人都形象地稱企業信息化是“一把手工程”，因為管理的透明化勢必會觸及某些人的利益，高勇也遇到過被人“指著鼻子罵”的經歷，但都挺過來了，“沒有開明領導的支持，任何IT系統都不能做成功，我當時也是初生牛犢不怕虎，瞻前顧后的話就可能做不成了?！备匾氖牵瘟甑男畔⒒脑煺糜狭似髽I10年來體制變革和管理提升的迫切需求，為了營造一種公平競爭、共同成長的發展環境、1998年嘉陵做了一個計算機聯網訂貨系統，對于配件商同一產品的不同價格進行網上的實時標注和跟蹤，高勇邀請全廠領導來現場觀看這一套系統的運作，結果大受贊賞，很快就在全廠推廣開來。
以財務為中心的ERP  
另一方面，嘉陵也認為，企業上ERP項目必須具有預見性，首先是要知道自己最需要解決的問題是哪些，同時又不會傷筋動骨，然后第二步要搞什么，最怕的是上項目時帶有盲目性，甚至照搬照抄別人的方案，那樣就“非死不可”。高勇說：“我們的責任就是提出需求計劃，結合業務流程，有可操作性，整個過程是一種很柔性化的改進，結合企業的具體情況，比如，當我們這個有上百年歷史的大型制造企業，面對信息化改造，肯定有很多積累下來的問題，況且與國外企業相比，人員素質、設備等都有很大的差距，因此，企業的信息化也必然是一個逐步改善的、漸進的‘過程論’?！奔瘟暾J為，企業的ERP實施應該以財富為中心進行擴展。像制造業的企業資源最核心的是兩個問題，一個就是代碼的共享，另一個就是結構樹的完善，但這兩個問題的解決都必須依賴于某種內在機制。在嘉陵，這一機制就是以財務為核心，即財務價值涵蓋了所有物化過程，所以一旦在數據集中的基礎上提供價值判斷，所有部門都會一致行動起來，這就是“綱舉目張”。
高勇認為，“如果做了很多事，最后沒有辦法去確認，缺乏價值體現，誰都沒有做的動力和積極性，ERP就是要以財務為中心進行擴散，從電算化開始，把每個孤島集成起來，成熟一個集成一個，代碼統一，然后再做分廠，分廠先做結算，然后再是標準成本的分攤，結構樹要準確，這樣一來，慢慢就全部擴散開了，最后只有財務在數據分析基礎上進行獎懲，整個資源才得以合理調度?！睆谋粍拥赝七M，到找到利益驅動，嘉陵認為，一旦有了利益激勵機制，“很多事情大家都會主動去做”。嘉陵也將企業信息化作為揭露公司管理中問題和矛盾的手段，在聯網實現之后，所有的結算并不是直接建立在分廠與分廠之間，或者是分廠與銷售公司，所有的二級單位之間的結算，只是一個信息流跟物流的交互，而價值流全部集中在財務部。2001年年底，嘉陵的發動機總廠二分廠，一度積壓了4000多臺發動機，聯網后這一問題暴露出來之后，得到及時解決。