入選理由
從“人治”變成機器來管理，重慶嘉陵從ERP中嘗到了甜頭，并徹底鞏固了企業信息系統的管理“權威”，其技術中心也升格為國家級技術中心。
在以財富為中心進行擴展的ERP實施法則指導下，嘉陵信息化敢于創新、開拓，總結了一系列切實可行的應用方法，取得了相當顯著的效果。
“我們現在把自己的身家性命都賭在了這套IT系統上。”重慶嘉陵公司副總經理對記者說。一家地處西部山城、有著上百年歷史的超大型制造企業，緣何對IT技術應用有著如此高的熱情？從重慶嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT應用意識中，人們或許能窺見中國西部制造業的信息化曙光。
案例故事
“玻璃魚缸”論
1995年，做了8年采購員的高勇正式就任公司物流部副部長，多年來切身痛感于國有企業物流采購過程中的種種積弊，高勇上任后想做的第一個件事就是把物流系統化、制度化、IT化、網絡化。在全公司大會上，高勇第一次旗幟鮮明地拋出了他的“玻璃魚缸”理論。
“我做了8年采購，最弄不明白的一點就是，我們公司的采購過程就像是一缸混水，搞不清楚廠里有些什么東西，現在我的任務就是要把它弄清亮。以前我站在魚缸外邊，有沒有摸到魚可以不論，可現在輪到我抓這塊業務，如果這缸水還是像以前那樣混濁，突然哪一天又從里面冒出一只大魚的話，到時候說不定就把我給咬死了，但是我這個人從來不當冤鬼。”基于“不做冤鬼”的想法，高勇才有了“把水搞清亮”的樸實想法，“暫時我也允許有細菌存在，說得俗一點，這一缸水里面不怕有幾條沙蟲，但是我要給這些沙蟲標號，A、B、D、E、F、G，而且我也知道每一條沙蟲是誰養的，因為這是中國特有的國情嘛，那么現在我可能還讓你成活著，什么時候要‘掐死’你再說，但現在就是要在我的手里掌握著，到最后肯定是要掐死的。”做了8年的采購經理，高勇說自己“底氣這么足”，就是因為整個采購流程，甚至包括當時國有企業中盛行的一些陰暗和灰色地帶，他都是“門清”，“我就是要警告他們，為什么敢觸動他們的利益，因為自己身子硬，所以他們在我面前很蔫。但要把水搞清，靠我一個人的力量當然不行，一方面不可能保證所有的工作都是由一個人來做，自己做得累死，別人還會指責你，你是怎么做出來的？整個過程不受控；另一方面，也會有人說，權力全集中在你一個人這里，所有的魚都圍上你了，你自己會不會被撐死啊？”高勇想到的是用一整套IT系統來將物流固化，實現“可數字化管理”，“這樣一來，判斷和獎懲就用不著我親自去操刀，我要管的只是制度和過程。”
淺顯的一番表白，感動了全公司所有在場的人，高勇期望的物流系統，就是通過“數字化管理”，徹底終結公司采購過程中長期盛行的人情管理和經驗主義。更重要的是，那年高勇第一次被提到中層干部崗位上，“沖勁十足”，“我做任何一件事情，目標就是要在這個行業做到第一或第二，這也是自我價值的體現，另一方面，能夠把大家團結起來，同心同德，使整個流程都受控，不帶二心，把事情做起來，大家早晚都會認可這一點。”
“透明”的物流
在重慶，擁有上百年歷史的嘉陵公司是僅有的幾家大規模制造企業之一，也一直是中國摩托車工業的驕傲。1993年公司進行股份制改組后，拆分出來的股份公司于1995年上市。迄今為止，嘉陵摩托車的累計銷售收入達285億元，累計創利稅近46億元，摩托車年產量、產值、銷售收入、利稅等多項經濟技術指標和生產技術、產品質量、企業管理均居全國同行業領先地位。
從20世紀90年代初開始，伴隨著嘉陵“軍轉民”和企業改制的需要，大規模的IT技術應用也使嘉陵走上了優化產業結構的不歸路，如果說IT技術的應用為嘉陵的企業市場化再造提供了工具的話，那么嘉陵公司的一波又一波的企業體制變革和管理創新，則為IT技術的工具應用提供了背景和可能性。
1987年，剛從電大讀完財務專業的高勇被分配到嘉陵，當上了一名采購員，一開始碰到的全是“問題客戶”，啃的都是些“硬骨頭”，憑著自己的勤勉、真誠和努力，高勇很快脫穎而出，從采購員、計劃員、副科長、科長、副處長、處長，一路做到主管企業發展規劃和信息化改造的副總經理。在多年的采購實踐中，高勇也一直在尋思一個“一勞永逸”的解決之道：如何讓企業的計劃、采購、倉儲每一個流程都受控，使整個管理透明化，而非采取企業通用的經驗主義和簡單的行政指令，傳統的這些做法不僅隨意性大，而且特別容易滋生采購過程中的腐敗溫床。
1995年前后，在高勇的大力陳詞之下，時任物資部副部長的他開始籌劃嘉陵最早的物流管理系統，擺脫手工記賬，并嘗試在采購和銷售環節分階段實現電算化。這也是嘉陵建設的第一個“信息孤島”。“一種管理手段要克服些問題，關鍵是你的想法一定要能借助有效的手段，才能夠實現"，高勇的這個初衷、樸素的想法，促使他一開始推行了最早的一套IT物流管理系統，“系統剛上時，我們首先保證的一點就是，任何一個采購過程中的動作，必須有計算機的指令，按指令行事，從源頭上克服人為因素。”從編訂采購計劃開始，到產品的采購、交驗、入庫、出庫，一下子把整個流程都放到了計算機上。開始推進的阻力也比較大，高勇就將系統基本功能設計成首先定義計劃，保證采購計劃的公正性，從一紙調達，到相應的資源分配量，細到某一個零件、某一個產品的采購量，指令計劃是按照某種標準模型執行的，并參考其歷史表現，動態處理其中關系，這樣一來，“結構樹”模型的推出就成了當務之急。
虛擬零庫存管理
1995年開始實施物流管理系統，到1996年，再繼續向下挖潛增效，高勇感到壓力越來越大，尤其是企業的庫存積壓和流動資金占用之間的矛盾越來越突出。與國外摩托車工業不同，國內摩托車配套產品的質量良莠不齊，穩定性差，也缺乏計劃性，而像日本本田這樣的企業，其核心競爭力的表現在零部件的質量上乘，從產業分工到流程控制非常好，上游供應商提供的零件全部都是免檢產品。
高勇設想能否將成品廠的這部分壓力也分解、轉嫁到配套廠身上，雖然眼下還不可能實現完全的零庫存，但是變成一個即時的供應鏈管理，從校驗、質量的把關，到追求零庫存管理的目標，在當時同行業，這樣的管理實踐還沒有第二家。
考慮到國內摩托車制造工業生產的實際狀況，嘉陵推出了一種“代保管”的庫存模式，供貨商可以將計劃的分配量放在裝配倉庫，但嘉陵只是履行代保管職責，不付款，也不掛預付款，企業與供應商之間沒有發生債務關系，除非裝配整車。這樣一來，嘉陵只需要拿點庫房出來，而且還要收租金，在中國制造業特有的國情下，巧妙地真正實現虛擬的零庫存管理，存貨水平由原來的8000多萬下降到幾百萬，資金周轉率提高了數倍。
當時的摩托車配件市場也正在經歷一個從賣方市場到買方市場的變遷，以前的供應商并不關心嘉陵廠的裝貨、庫房和成車情況，因為這與它們的利益無關，虛擬的“零庫存管理”無形中加重了供貨方的資金壓力后，對方開始隨時關注嘉陵廠的庫存情況，因為供應商也不愿意把太多的貨壓在這里。
在遠程聯網基礎上，嘉陵與配件廠商的單方管理一下子變成雙方管理的互動關系，更重要的是，建立了一種全新的供應鏈管理關系——只有通過使用，商品價值才能得以體現。
最后，供應方也紛紛提出要求搞免檢制，愿意加高質量的索賠額度，有的甚至提出請嘉陵廠派駐，對方支付工資都可以，一批產品檢驗合格，就可以放在廠房。互動關系促使大家真正走到一起，成為一種新的利益共同體，價值目標高度也漸趨一致。
“ABCD方法”終結經驗主義和人情主義在理清總量的基礎上，接下來是如何合理公平地分解指標、建立與零配件廠商的動態管理關系問題。為此，嘉陵也首創了一種基于數學模型的叫做ABCD法的管理模式，其中A是指配件商是否通過ISO9000的認證，系數為0.1，B、C、D各為0.3,加起來正好是滿分1。