由于前車之鑒，重油的領導在再次面對產品選型時想得很清楚，一開始就制訂出了一套完整的有關ERP選型的規則。除了看產品、看實力，還有一條非常重要:一定要“熟地“，也就是要看在當地的服務能力。

企業對ERP到底需要得到什么樣的服務？“我們研究了大量資料，結合92年的實際情況，同時也看到不少已經實施了ERP的企業都付出了相當于軟件本身價值的‘服務’費，滿懷信心地認為‘ERP+服務=ERP實施成功’，但結果卻是很多企業走上了一條不歸路，直至整個ERP項目以失敗告終?！币虼?，重油不但對于軟件廠商的實力、產品的功能、實際產品的演示效果進行仔細考察，更強調軟件廠商咨詢顧問的水平、主動服務的能力以及在服務方面的口碑，進行了全方位的嚴格測試評估。”最終，金蝶K3以技術實力和實施服務能力在眾多的競爭對手中脫穎而出。

“由于是投票選出的，整個信息化小組對該產品的信心非常高，產品選型過程非常順利?！饼埿牧φf，“實施過程由廠長掛帥，我們選了幾個新分來的大學生以及業務處的主要骨干，成立了一個項目組，并制定了工作計劃。”

為了把工作做扎實，保證系統深入應用至各相關業務部門，廠里還規定了項目實施的崗位流程、規則，編制了一本近100頁的《項目實施的崗位流程、考核要求手冊》，這本手冊后來被相關行業其它企業爭相效仿。因為保障系統運行的獎懲制度非常完善且執行力度強，項目進度迅速。金蝶還結合廠里人員素質的不統一提供了實施進程的手工計劃，手把手地教老員工強化基礎數據管理。因此K/3上線速度很快。“培訓絕對是一個漸進的過程，從簡單使用到逐步提高要求，操作人員的抵觸情緒通過耐心有效的培訓得以消除。”

“財務是最早上的，然后上倉存。這個時候，難點出現了。因為我們同時要將ERP跟PDM模塊進行整合，最終實現兩種軟件模塊的集成?！?/P>

這個挑戰讓所有人都變得非常謹慎。他們首先研究了PDM中哪些需要，哪些是冗余。項目管理、編碼管理、變更管理等，辦公文檔和PDM計劃中各有一套，如果生產數據不準確會很危險。況且重油的機型有100多種，模塊導入工作量非常大。

“這種的集成方式不僅ERP廠商沒有遇到過，就是我們自己心里也沒底兒，因為它對數據的要求非常高。幸運的是，前一輪的基礎管理數據比較到位，所以能夠在一個很短的時間內就把數據準備齊全，我們的這種創新模式獲得了成功?！?/P>

這套從2002年10月開始實施的K/3系統，歷時一年終于成功上線。在實施同時，還開展了業務流程持續優化的工作，結合變革管理形成一套利用K/3進行輔助管理的核心業務流程系統。內容包括:財務管理、成本管理、生產計劃管理、銷售管理、采購管理、倉存管理、EIS信息決策系統等。

尋找信息化彩虹

現在，重慶油泵油咀廠已經徹底甩開了手工記賬的模式，所有數據都通過網絡方式進行錄入。

通過它，廠領導可以準確及時地了解企業采購、銷售、庫存、生產、財務等部門的運行情況，對市場的變化及時采取措施，增強企業在激烈競爭中的應變能力，同時還縮短了問題反饋周期，使各個部門的管理目標更加明確，逐步實現“可量化”的管理目標。另一方面，實現了財務業務無縫連接，高度一體化，將企業相對獨立的業務信息、財務數據高度共享，加強了產銷配合,提高工作效率和市場競爭力。

“事實證明這個系統效果不錯。通過K/3物流、計劃系統的應用，使庫存資金的占用比去年同期下降了20%、存貨周轉率提高了14%，采購成本平均降低了8%?！闭f到收獲，龍心力如數家珍。

“最重要的兩點是:一是形成了閉環管理、解決了問題出現時責任不明晰，互相推諉以至于不了了之的情況發生，部門之間透明度提高，效率也提高多了。二是通過在軟件實施過程中的全員參加,相互溝通、協調、理解和配合，加深了員工相互理解、支持。從而培養了人才，培養了企業的團隊精神，提高了團隊力量。

在重慶油泵油咀廠高層管理人員看來，這只是他們信息化長征的開始，接下來要提高和完善CAD、PDM與ERP本身技術及管理上的一些功能，最終實現ERP與CAD、PDM、條形碼管理完全集成的具有行業特色的CIMS工程。形成信息、決策、行為三者高度集成化,最終實現企業完美的信息化“閉環管理?！?