他們是信息化的先行者，十年前就經歷了“ERP服務考驗”的風雨。

他們的未來非常明確——通過ERP的深入應用實現知識管理（KM）、客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）之間的無縫組合與完美的“閉環管理。”

小小的油泵、油嘴看似不起眼，卻有著舉足輕重的作用。一款優秀的產品，常常成為多家國際汽車巨頭爭相采購的對象，是目前國內汽車零配件供應鏈條中價值最高的一環。

秤砣雖小壓千斤

中國重汽集團下屬的重慶油泵油咀廠(以下簡稱重油)就扮演著這樣的角色。作為柴油機燃油噴射泵及噴油器總成的專業廠家，重慶油泵油咀廠有著30余年的歷史和經驗，近年來汽車行業的火爆讓這個“老”企業煥發了第二春。

“我們針對市場開發的一些高端產品非常搶手，客戶對我們的要求只有一個—越快交貨越好。2004年平均月產量達到三千件，今年至少翻一番，達到六七千件。”重慶油泵油咀廠電器處長兼信息中心主任龍心力談起企業的發展速度，話語中透出掩飾不住的興奮。

企業的高速發展，給重慶油泵油咀廠高管層帶來的壓力逐漸顯現出來。“最早我們集團兩三個產品就可以闖天下，現在卻要生產上百種產品，更新換代速度非常快。”龍心力補充道，“每個產品要求都不一樣，從產品設計，怎么安排生產以達到各個環節的同時響應就成為一個難題。”

孩子長大了，要換更大的鞋子，管理也必須隨著業務的發展不斷提升。在別人還熱衷于靠添加人手來滿足業務增長需求的時候，重慶油泵油咀廠已經開始利用計算機管理系統來提升管理水平。

時間回溯到1992年．ERP在國內才剛剛起步，重油選擇了某國外著名廠商的一套系統開始了他們的信息化之旅。這套系統嚴格說并不是真正意義上的ERP，其功能更接近于MRPⅡ。“盡管當時設備和軟件都非常昂貴，但廠里還是下了很大的決心。”回顧重油的信息化歷程，龍心力很佩服決策者的勇氣和魄力。不過，第一次吃螃蟹的結果，帶給重慶油泵油咀廠的既有甜蜜也有苦澀。

花大力氣推動的信息化變革中，原有流程得到了規范，運作效率得到了一定幅度的提高，管理人員也吸收了一些國外的先進管理經驗。不過，國外軟件的弊端也逐步顯現出來，比如業務與財務聯接問題、漢化程度低、庫存量不符合國內常用的管理術語、產品成本準確性問題、運行成本（服務費用）問題、數據開放性問題，還有最頭疼的難以提供服務的問題等等，成為困擾企業的新課題。

“因為那家公司在北京，而我們在重慶。我們有什么問題要咨詢解決的話，至少要等一個月，實施專家到來后把所有問題集中在一起解決。山高水遠，雙方的溝通有莫大的困難。”

“那個時候，最怕的就是系統出現問題。”廠里要自己掏錢請對方的實施顧問來診斷、治療。“當時一個顧問的年薪要20萬美元，在上世紀90年代，這相當于半個廠工人的工資啊，而且還不是所有的問題都能得到解決。”提起這些事情，龍心力還是難掩憾色。ERP的應用伴隨企業成長的全過程，一旦出現了問題，又不能得到有效解決，這種痛苦逐漸積累，注定不能長久。后來，由于技術人員流失，服務不到位等原因，重油的第一次信息化項目擱淺了。

服務是ERP的生命線

十年彈指一揮間，伴隨著重油業務的飛速發展，手工處理的業務數據量越來越大，如何利用信息化手段解決企業快速發展所帶來的問題，提高管理實效再一次擺在了重油管理層的面前。

管理層對二次選型寄予了很大的希望，不僅借此提高工廠整體管理水平，形成信息、決策、行動三者集成，而且期待綜合提高重油的市場競爭力，改進廠里物資流、資金流、知識流及信息流的管理，使工廠能更好更快地適應各種內外環境，特別是市場環境的變化。在IT應用上，二次信息化將不僅包括覆蓋了企業生產、物流、財務的ERP系統，還要實現ERP與CAD、PDM、條形碼管理的集成。這才是重慶油泵油咀廠領導心目中真正的深入應用工程。