如今，企業實施ERP早已不是什么新鮮事，但真正能為企業帶來明顯效益的成功案例卻不多。滄化集團從1992年開始進行企業信息化建設，1994年由財務管理軟件入手在企業內逐步實施ERP系統，至今年均創效益1000多萬元。ERP系統在滄化集團的成功實施創造的“滄化模式”雖然不一定適合所有企業，但透視滄化集團的ERP實施歷程，分享實施的經驗和體會，無疑對正在實施或準備實施ERP的企業具有重要的意義。
河北滄州化工實業集團有限公司（本文簡稱滄化集團）是以化工生產經營為主的大型綜合經濟實體，現擁有包括上市企業滄州化學工業股份有限公司在內的7家成員企業，總資產超過30億元人民幣。滄化集團是從一個只有185萬元人民幣資產，沒有國家投入的化工車間發展起來的，隨著企業規模的擴大，各種業務越來越多，產、供、銷的平衡控制越來越難，為此，1992年滄化集團決定實施企業管理創新——在企業內搭建局域網，實施MRP工程。
樸素的遠見  
1992年的滄化集團發展順利，雖然企業規模擴大給管理增加了難度，但原有的管理模式和方法仍能維持企業的正常運轉。“其實，從當時滄化集團的發展狀況看，上不上信息系統無所謂，沒有來自競爭或者其他方面的壓力。”滄化集團供銷總公司市場信息部主任張澤杰告訴記者，之所以決定上馬信息化系統主要來自于兩方面的認識。
集團公司的領導在出國考察期間發現，與發達國家的企業相比，滄化集團的生產規模雖然不小，但生產效率和管理方式卻十分落后，而國外的高效生產和管理主要得益于信息技術的應用，于是便萌生了實施信息系統的想法。最初這種想法很模糊，沒有人認為必須要進行信息系統建設，而是更多地認為，國外一些規模不如滄化的企業都有了計算機系統，“既然別人有了，滄化也要有”。
這種樸素的想法在1992年鄧小平南巡講話之后發生了質的變化。在深入學習講話之后，集團公司領導認識到國家對企業改革的力度將逐步加大，計劃經濟向市場經濟的過渡是未來企業發展的必由之路。未來的經濟是市場經濟，市場經濟的關鍵就是信息和管理，誰在市場競爭中掌握了準確的信息，誰就掌握了先機。對滄化來說，要想在國內化工行業占有一席之地，就必須要有戰略眼光，此時，集團公司領導認識到信息化建設可能會給滄化集團帶來一次飛躍。
1992年，滄化集團成立信息中心，開始了MRP的前期規劃工作，包括理順企業內部信息流程，挖掘企業內部有價值的信息，充分利用信息網絡技術實現信息共享等，并在這條路上走過了8年。
困難不僅是技術  
滄化集團管理信息化的起始是MRP（物料需求計劃）工程(1997年以后改稱ERP系統)，在系統初建時，建設人員發現面對的困難遠遠超過他們的想像。1992年前后，國內幾乎沒有像樣的計算機系統可以參照學習，在進行充分的考察后，結合化工行業的具體特點，滄化集團決定自行開發實施。
開發計算機系統最先面對的就是人才問題，當時集團沒有多少懂計算機的人，于是在領導的支持下，滄化招聘了一批計算機人才，開始走上自行開發的道路。滄化集團是一個典型的過程化生產企業，同樣一種原材料，在加工的過程中要產生許多產品，只要需要其中一種產品，其他的就必須同時生產，這種面向過程的生產方法導致管理模式和監控方法同其他行業有很大不同。
于是在解決了人才問題之后，人們又開始去解決計算機技術和化工行業業務特點相結合的問題。“我們一直在不停地進行需求分析，去向每一個環節的人請教，并在發現問題后及時更正。”張澤杰說，“由于對業務經驗不熟，導致開發進程緩慢，并且出現了部分反復。但有意義的是培養了一批懂業務的計算機人才，所以，現在看來還是收獲大于付出。”  
隨著開發的不斷深入，一部分模塊開始在企業的生產過成中實施，實施人員很快就發現了一些比技術更難解決的問題，這就是業務人員對系統不配合。一般來說，由于新的系統能顯著地提高工作效率，應該受到業務人員的歡迎才對，但實際上，一方面由于計算機技術的程序化執行方式，導致人工干預程度的降低，在一定程度上“損害”了部分業務人員的利益；另一方面，由于系統流程的要求，原有的工作流程有所調整，部分業務人員雖然減輕了勞動強度，但卻加大了工作量。此外，對于已經習慣于手工操作的業務人員來說，還存在著適應全新工作方式的問題。