2003年2月末，南方重鎮寧波。
雖然空氣中仍然有幾分寒意，寧波華德汽車零部件有限公司里卻是熱潮洶涌。這里正在迎來有史以來管理上最大的變革——公司的ERP項目將從今天起正式開始實施，在今后幾個月內，公司即將面臨管理流程、工作模式、觀念等方面的重大變革，在寧波地區汽車行業，這也是第一家。對于ERP，公司的中層員工已經有所了解，但對于大部分員工來說ERP仍然只停留在概念階段，具體狀況如何員工們根本無法想象。畢竟寧波華德是一家傳統汽配生產企業，員工們更多熟悉的是開關、方向盤、拉手等實實在在的汽車配件產品，對于即將到來的ERP系統，員工們除了幾分期待，更多的是面對新事物的忐忑不安——究竟ERP會給寧波華德帶來什么樣的變化？
籌謀
身為一家傳統行業中的民營企業，身處信息化水平并不發達的寧波地區，華德為什么肯花費一筆不菲的資金投入ERP？對此，寧波華德的領導有自己的打算。
事情還要追溯到幾個月前，當時華德還在為是否要實施ERP而展開討論。雖然當時領導層內部也曾有一些意見分歧，但對公司現狀進行分析后，公司領導層很快達成共識：——以公司現在的狀況來看，ERP是非上不可了：
作為一家傳統的汽配生產企業，寧波華德成立于1975年，總資產1億2000萬元，主營產品為組合開關、功能性塑料件、小開關、車外裝飾件、門拉手、車內裝飾件等，主要客戶包括神龍公司，一汽集團，廣州風神，上海大眾，上海通用，東風集團，東洋電裝，沈陽金杯，上海法雷奧等知名汽車生產廠商。由于產品種類多、客戶對象廣，寧波華德在經營管理中難免會遇到很多問題……
首先在庫存方面，寧波華德的庫存實施批號管理、基本要求是先進先出，但由于是手工操作，往往因為一些人為因素(批號錯誤、記錄丟失等)而導致貨物積壓。另外，由于委外生產的存在，委外廠商的領料由于數目不多所以算在銷售部門，委外廠商從華德采購原料生產再入華德倉庫，要經過庫管、采購、銷售等好幾個部門，非常混亂。
另一個問題是每個月的生產計劃制訂，華德的銷售生產計劃采用手工排列，從每月25日開始，根據中心廠所分配的任務計劃，華德上上下下都得放下手頭的工作全力以赴做計劃，在月底之前必須完成否則來不及生產。計劃排完之后經常還會有什么插單、變單等，那就得做增補計劃，先要做訂單的增補、產品管理、采購等，一大堆的事情要做，效率和準確性也不能保證。
對于公司的決策層領導來說，事情也很麻煩。每次想了解一下各部門的生產狀況，總是不能第一時間拿到資料，每個月底公司都得撥出專人對各部門的報表進行整理，耗時長、準確率差，這一切嚴重影響到了領導層的決策。除此而外，在生產管理的其它方面也存在著很多問題，這一切都堅定了華德領導層實施ERP的信心。
決議
決定一旦形成，所有工作也隨之展開。首先是選型，寧波華德總經理高級經濟師朱稚青親自掛帥，成立ERP項目實施組，邀請國內外ERP廠商前來競標，先演示產品、后提方案、報價格，公司進行綜合評分。實施ERP畢竟是企業的大事，華德沒有選擇閉門造車，而是多方下手，廣開門路。首先朱稚青邀請了好友、ERP方面的專家作為ERP實施顧問，為華德的ERP選型進行指導。同時，華德先后拜訪了多家已經成功實施ERP的同行廠商，一方面拜師取經，借鑒其ERP實施過程中成功經驗，另一方面也探聽各個ERP廠商在汽車行業的口碑，以盡力對未來的合作伙伴能有一個正確的評價。
綜合多種因素后，寧波華德最終選擇了神州數碼管理系統有限公司作為合作伙伴。這一方面是由于神州數碼的易飛ERP產品性能非常出色，尤其是在華德非常關心的生產計劃排程，庫存等方面，易飛的批次需求計劃，可以根據客戶生產模式進行靈活調整，可以考慮到每一個定單的特征，對每一個定單提出適合生產計劃，同時可以及時應對突然增加的批次計劃以及物料變化等情況，充分體現了其生產管理上的靈活性。而傳統的MRPII要做一個物料定單時要具體到每一個細節，這在實際應用中往往導致無法應對生產中的突發變化，由于易飛的上述出色性能，非常適合寧波華德這種制造型企業。加之神州數碼的標準化服務也給寧波華德留下了深刻的印象——寧波華德認為“這么多ERP廠商，能夠把服務條例化、制度化的只有神州數碼一家”；同時神州數碼在汽車行業的眾多成功經驗也堅定了寧波華德與神州數碼合作的信心，國內知名的汽車及零配件企業如東南汽車、立中車輪等都是神州數碼的客戶，在與華德的接觸中，這些客戶對于神州數碼的評價是產品好、實施經驗豐富、對客戶非常負責。
隨后，寧波華德與神州數碼正式簽署協議，引入神州數碼易飛ERP包括定單、存貨、采購、銷售、工單委外、批次需求計劃、應收應付、會計總賬等15個模塊。