在2003年6月的一份內部刊物上，可以看到宇通各個部門提出問題：銷售部門抱怨復雜的業務情況與系統結合有難度；供應部門抱怨說由于公司對采購在時間上要求相當緊，沒有給價格談判留出時間，新物料的價格確定嚴重制約了采購；財務方面抱怨數據質量不高，對財務造成很大影響。

“數據積累了不少，現在主要是對流程、組織可能有調整”，宇通方面表示這些問題的確困擾宇通。但目前，至少是在羅蘭貝格做完戰略咨詢前，BPR的動作將都只是局部的微調。

為什么沒有像大多數企業或目前流行的作法那樣，首先實行BPR再上ERP呢？宇通有自己獨到的見解。

由于宇通原來曾經使用QAD的小型ERP系統，并且已經正常使了五六年。雖然集成度沒有SAP的高，包含的方面不多，但原理是相通的，這種在管理上一定程度的規范讓宇通在實施SAP的系統時相當自信，流程基本沒有改動。

雖然這種先ERP后BPR情況比較少見，但宇通方面認為：先上ERP，在后面根據業務變化的需要，再做BPR進行調整，也許更符合企業的實際。

“剛開始先做BPR是沒有系統依托的，但現在有系統之后，發現的問題是很實在的，現在很多企業或咨詢機構在宣傳，ERP要成功，一定要先做BPR，這個要分情況，比如我們兼并的一家企業，庫存是分散管理的，這要做ERP肯定要先進行BPR，但我們早已經解決這些問題了，這跟公司管理水平是相關的，BPR應該是一個長期、持續的過程，因此，BPR和ERP誰先誰后，是一個雞和蛋、蛋和雞的問題，相互依托，持續改進，先上來就要做一個完美的優化是不可能的。”

黎啟林還表示：“一定要小心BPR，管理是很藝術化的，一上來就BPR可能造成嚴重后果，比如大大打擊員工的士氣。”有些咨詢公司片面強調BPR，作為企業，應該有清醒的認識。

在框架搭起來后，再根據發現的問題做調整更有針對性，影響會小很多。

比如財務需要延伸，宇通的財務現在主要還是一個報表，但長遠目標是讓財務更多起到監控和分析的作用，為戰略提供支持；又如宇通產品開發部門雖然已經初步納入規范，但與其它部門的協同還有待推進。

“真正的效果還要明年才能顯示出來，比如庫存的降低，這些管理上的效益也可能要在BPR后才能真正顯示出來，”黎啟林表示，“宇通還在等，現在我們已經意識到哪些地方要改進，但如果在公司大的戰略確定后再進行信息系統的調整將事半功倍。”

等待戰略

等待羅蘭貝格的咨詢結果其實已經不需要多少時間，按目前進度，九月份結果就可以出來。

一個有趣的現象是，在使用ERP的過程中，宇通信息化部門發現的問題有不少和羅蘭貝格的研究不謀而合，當然，對宇通來說，羅蘭貝格的經驗還可以為宇通的BPR提供更宏觀的指導。

原來使用小型ERP系統的經驗也促使宇通要站在戰略高度審視自己的BPR。

長期以來，生產部門是宇通最核心的部門，公司領導關心的也是這個，小型ERP系統較好地解決了這一問題，但在近一兩年，宇通開始了一系列的行業整合行動，原來的系統已經無法支撐公司快速的發展，財務、物流、生產系統也無法整合，比如原來的系統無法與財務軟件直接對接，業務跟財務是脫節的。

而目前的ERP系統與財務結合十分緊密，通過財務可以控制到很細微的地方，雖然很多人認為這導致不靈活，但對宇通這樣的正在邁向集團化，急需整合旗下兼并企業的用戶來說，不靈活有時反而是件好事，也只有通過財務的嚴格控制后的信息，才有助于企業戰略的制定和實施。

“我們現在關心的是如何把這個系統推廣到整個集團，比如這一年來兼并的重慶客車、蘭州客車、鄭州機械廠，在把信息系統推進到這些分公司的過程中，也將有助于這些分公司的管理規范。”黎啟林表示，戰略咨詢的結果出來，宇通的BPR才會真正成功，否則，可能只是盯著生產系統的頭痛醫頭、腳痛醫腳的行為。(完)