作為中國客車行業老大，位于鄭州市南郊的宇通可謂備受關注。

雖然MBO計劃在最后階段被叫停，但宇通戰車的速度不降反升，在去年兼并了重慶客車、蘭州客車后，最近又低調兼并鄭州工程機械廠。而據宇通內部人士介紹，公司下一步還可能在北京合作或兼并建廠，搶占2008年北京奧運會帶來的巨大市場。

在擴張的同時，宇通從去年7月份開始加強內部控制，而ERP則是其中耗資最大的一項，今年年初，投資2000萬的SAP系統正式上線，宇通期待ERP能帶來全面的管理提升。

但上線成功還只是第一步，五月下旬，宇通開始與羅蘭貝格合作戰略項目，在戰略咨詢的基礎上，宇通ERP項目將進一步實施全面的業務流程重組(BPR)。

ERP高速上線

讓人感到吃驚的是，在項目開始前，宇通甚至沒有對國內汽車企業就ERP進入過深入考察。宇通董事長湯玉祥在聽取了信息化部門的報告后，很快確定上馬ERP，而項目選型和敲定實施方在短短一個多月內就全部完成。

到2003年初，宇通宣布一次性實施了十個模塊，業務范圍涉及銷售系統、技術系統、生產系統、財務系統，而原有獨立的系統如財務系統、MRPII系統都被新系統一次性替代掉，公司關鍵業務流程全部運行在一個統一的工作平臺中。

宇通客車ERP項目實施時間之短、實施內容之多不僅在國內是罕見的，甚至在亞太地區都是極少數的。這個案例已經成為SAP公司和原普華永道的樣板客戶。

但宇通ERP困難程度并不小，客車行業是典型的離散性制造業，品種多而批量小，宇通的車型有上百個，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車涉及的零部件近萬個。

一個明顯的對比是轎車行業，一家企業一年推出幾個新車型已經相當少見，每個車型生產的規模卻達到幾十萬輛，在生產控制上較之客車汽車簡單得多。

在董事長湯玉祥確定上ERP后，宇通信息化部門得到了極大權力，從談判到簽字，都是由信息化部門的負責人全權處理。湯玉祥甚至在會上表示，“實施期間，不管信息化部門是對錯，都要執行”。現在看來，這個態度是當時項目管理最重要的“尚方寶劍”。

按照湯玉祥最初的想法，信息化風險較大，前期可以先做框架，再慢慢上各種模塊。普華永道剛開始也建議上五大模塊，信息化部門在調查后，認為可以上八個模塊，從設計直到銷售模塊，后來在實施過程中又加了兩個模塊，倉庫管理和項目管理。倉庫管理模塊是在項目實施藍圖設計階段后期加上去的，為此，普華永道和宇通客車反復協商，在項目范圍擴大的前提下，沒有增加費用，最后，一次性上了十個模塊。

“系統開始上線時信息中心每天要處理上百個各類問題的電話，”宇通信息中心主任黎啟林現在想起來還有些后怕，“但我們非常嚴格執行所有報表，到目前為止這樣的問題已經很少。”

上線應該說已經成功了，比如宇通目前的財務報表速度已經大大加快，以前十幾個人加班加點往往還要推后，現在只需要一個人花三天就可以拿出報表，而整個信息系統的快速建立，的確也起到了規范流程的作用，但問題也隨之而來了。