困惑
作為鐵道部的直屬企業(yè)，西安車輛廠曾經(jīng)在“鐵老大”的蔭護(hù)下過著令人羨慕的日子，創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績。但是，隨著鐵路系統(tǒng)的不斷改革，企業(yè)越來越多地感受到來自競爭的壓力。
過去，我國鐵道部有近40余家生產(chǎn)機(jī)車車輛及配套產(chǎn)品的企業(yè)，實(shí)行壟斷式的封閉性經(jīng)營，所有企業(yè)歸中國機(jī)車車輛總公司領(lǐng)導(dǎo)，總公司直屬鐵道部領(lǐng)導(dǎo)，整個(gè)行業(yè)缺少競爭。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不適應(yīng)市場的矛盾日益突出。考慮到眾多“大而全”、“小而全”的企業(yè)重復(fù)生產(chǎn)同一產(chǎn)品，資源浪費(fèi)、生產(chǎn)成本高、經(jīng)濟(jì)效益差、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力弱的現(xiàn)狀，2000年年末，中國機(jī)車車輛集團(tuán)總公司重組為南、北兩大公司，并與鐵道部脫鉤。脫鉤重組后，每個(gè)機(jī)車車輛企業(yè)頭上沒有了保護(hù)傘，直接感受到市場競爭的壓力和挑戰(zhàn)。
政企分開雖然使企業(yè)失去了行業(yè)保護(hù)，增大了經(jīng)營壓力，但同時(shí)也使企業(yè)有了自主經(jīng)營、自我發(fā)展的空間，有了培育核心競爭力的基礎(chǔ)。西安車輛廠的領(lǐng)導(dǎo)班子對體制改革有著深刻的認(rèn)識，也成為改革的先行者。為提升企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力做了多方面有益的嘗試；比如開發(fā)了各種專項(xiàng)業(yè)務(wù)處理軟件，提高部門的工作效率；培養(yǎng)了一些懂業(yè)務(wù)、懂信息技術(shù)的管理人才等。
競爭日趨惡劣，機(jī)遇稍縱即逝，企業(yè)深刻認(rèn)識到只有對市場做出及時(shí)的反應(yīng)，加強(qiáng)內(nèi)部管理才有可能延續(xù)企業(yè)的生命，保持現(xiàn)有的輝煌；而企業(yè)內(nèi)部落后的管理方式與手段，越來越顯示出市場形勢的不適應(yīng)。此時(shí)，管理信息化被提上議事日程。
原來，西安車輛廠的管理信息化僅限于部門應(yīng)用，財(cái)務(wù)部門2001年8月使用了用友軟件的財(cái)務(wù)部分，庫房（備品庫）使用了早期自己開發(fā)的系統(tǒng)，供銷處、生產(chǎn)處、分解檢查處、庫房等業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)仍延用手工處理。全廠的采購、銷售、庫房管理均使用手工處理，工作量大且經(jīng)常出錯(cuò)。由于缺少企業(yè)基礎(chǔ)信息管理平臺，驗(yàn)收、入庫、領(lǐng)料等業(yè)務(wù)較為混亂。車間物資消耗失控，造成大量浪費(fèi)，雖然可以通過考核進(jìn)行控制，但都是事后反映，造成的浪費(fèi)已經(jīng)形成，給企業(yè)造成的損失已經(jīng)發(fā)生。企業(yè)決策者只能看到一些只見樹木不見森林的各式報(bào)表，根本無法通過掌握企業(yè)的銷售、成本、費(fèi)用狀況做出科學(xué)決策。
抉擇
2001年，西安車輛廠決心建立企業(yè)信息化管理系統(tǒng)，引進(jìn)ERP加強(qiáng)企業(yè)資源管理，提升整個(gè)企業(yè)的管理水平。廠里專門成立了項(xiàng)目組，由主管生產(chǎn)的徐印平廠長擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，規(guī)劃處處長楊元江、財(cái)務(wù)處處長牟君利主要負(fù)責(zé)，整個(gè)項(xiàng)目組由財(cái)務(wù)處、規(guī)劃處、供銷處、生產(chǎn)處、分解檢查處的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干組成。當(dāng)時(shí)，項(xiàng)目組還對將要進(jìn)行的信息化建設(shè)并沒有充分認(rèn)識，只是想通過建立一套ERP系統(tǒng)，來改善管理現(xiàn)狀，對ERP系統(tǒng)實(shí)施的范圍、深度等都處于模糊狀態(tài)。
基于以上情況，項(xiàng)目組將目光鎖定在那些老牌的ERP廠商，但開始時(shí)用友軟件并不在考查之列。但是，該廠的財(cái)務(wù)處已采用用友ERP—U8的財(cái)務(wù)部分，并且實(shí)現(xiàn)成功應(yīng)用，項(xiàng)目處在運(yùn)行支持階段。用友陜西分公司得知西安車輛廠的ERP項(xiàng)目計(jì)劃后，對此進(jìn)行了周密的分析，并同西安車輛廠進(jìn)行了充分的交流。
西安車輛廠在與用友接觸的同時(shí)，也在和其他ERP軟件廠商進(jìn)行交流和探討，并且參觀了同行業(yè)的長春客車廠等幾家已實(shí)施ERP的單位。通過參觀和與同行業(yè)交流，西安車輛廠更加認(rèn)識到ERP項(xiàng)目實(shí)施的難度和周期的漫長，同時(shí)也對ERP項(xiàng)目建設(shè)有了清楚的認(rèn)識和明確的方向，確定本階段ERP項(xiàng)目建設(shè)的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)物資采購計(jì)劃、備品計(jì)劃、物資供應(yīng)管理、物資發(fā)出管理、產(chǎn)品成本計(jì)算、銷售統(tǒng)計(jì)等問題。
用友陜西分公司通過深入調(diào)研，針對西安車輛廠的管理現(xiàn)狀，提出了解決方案=用友ERP-U8+開發(fā)+咨詢實(shí)施，并進(jìn)行了總體規(guī)劃。從問題、目標(biāo)的提出到解決方案、使用效果的描述，無不體現(xiàn)出用友人對企業(yè)信息化的深刻理解和對西安車輛廠的深入了解，展示了其無論從管理方面還是計(jì)算機(jī)技術(shù)方面的深厚知識底蘊(yùn)。西安車輛廠項(xiàng)目組經(jīng)過慎重的考慮，做出了明確的選擇，決定和用友繼續(xù)進(jìn)行深層次合作。其選擇用友的原因主要是考慮到用友所具有的以下優(yōu)勢：
●用友作為我國最大的獨(dú)立軟件廠商，又是上市公司中的知名公司，資金實(shí)力雄厚；成立時(shí)即建立了先進(jìn)的企業(yè)制度，立志于發(fā)展成為世界級的軟件公司，因此可以和西安車輛廠進(jìn)行長期的合作。
●用友當(dāng)?shù)胤止镜募夹g(shù)開發(fā)實(shí)力雄厚，在財(cái)務(wù)部分的實(shí)施中已得到充分體現(xiàn)，西安車輛廠由此認(rèn)為用友的應(yīng)用顧問非常專業(yè)，具備財(cái)務(wù)、管理、計(jì)算機(jī)、項(xiàng)目管理綜合能力。
●用友當(dāng)?shù)胤止镜募夹g(shù)人員具有多年實(shí)施大項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目實(shí)施容易成功。
●用友公司所提出的方案投資風(fēng)險(xiǎn)小，切實(shí)可行，實(shí)施周期短，見效快。
實(shí)現(xiàn)
ERP項(xiàng)目的實(shí)施是關(guān)系到軟件應(yīng)用效果的關(guān)鍵，也是項(xiàng)目成敗的決定因
素。為此，合作雙方成立了專門的項(xiàng)目小組，共同進(jìn)行實(shí)施工作。
西安車輛廠項(xiàng)目建設(shè)涉及到廠辦、規(guī)劃處、財(cái)務(wù)處、供銷處、生產(chǎn)處、分解檢查處、質(zhì)檢處等多個(gè)部門，還有26個(gè)車間，87個(gè)庫房，操作人數(shù)近250人。業(yè)務(wù)涉及到物資采購計(jì)劃、采購管理、生產(chǎn)領(lǐng)用、委外加工、物資存儲管理、存貨成本核算、存貨占用資金控制、銷售管理、產(chǎn)品成本核算與分析等各方面。
用友軟件陜西分公司的咨詢工程師與西安車輛廠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過多次協(xié)商之后，確定了“突破重點(diǎn)、逐步展開、分步實(shí)施”的原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個(gè)階段。每個(gè)階段，都在用友實(shí)施方法論的指導(dǎo)下分成若干步驟來實(shí)現(xiàn)。
第一階段：完善財(cái)務(wù)的應(yīng)用
這一部分工作在ERP項(xiàng)目探討前已開始規(guī)劃使用，到ERP項(xiàng)目實(shí)施開始時(shí)已運(yùn)行半年以上，應(yīng)用效果良好。ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)又進(jìn)一步進(jìn)行了規(guī)劃，即如何和業(yè)務(wù)系統(tǒng)很好銜接，業(yè)務(wù)系統(tǒng)為財(cái)務(wù)提供了哪些數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)怎樣使用這些數(shù)據(jù)。主要表現(xiàn)為對應(yīng)用人員進(jìn)行培訓(xùn)，對操作流程進(jìn)行規(guī)劃。
第二階段：企業(yè)資源計(jì)劃——ERP
西安車輛廠的業(yè)務(wù)量很大，業(yè)務(wù)流程非常復(fù)雜。就生產(chǎn)業(yè)務(wù)來講，包括新造、客車修理、貨車修理三條業(yè)務(wù)主線，圍繞這三條主線而進(jìn)行技術(shù)指標(biāo)下達(dá)，原材料采購，備品備件準(zhǔn)備，質(zhì)量檢驗(yàn)，庫房發(fā)貨，車間領(lǐng)料，車間間產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)裙ぷ飨嗬^進(jìn)行。在這一階段的工作就是要完成這些工作的業(yè)務(wù)流程重組，以及各部門、車間、庫房數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)工作流、審批流在計(jì)算機(jī)上進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析的目的。