在實施過程中，培訓是起到杠桿作用的地方。如何做好培訓工作？我們采用了三步曲的形式。第一階段，是MRP理論和概念的培訓，讓員工對貫穿MRP的理念有所認識，并對整個系統的框架有所了解。第二階段，是常規操作的培訓，讓員工學習日常所用到的主要操作，并動手加以練習。第三階段，是應用技巧的培訓，讓員工對意外情況的處理有所了解，并結合本職工作的特殊要求進行思考。這里面要盡量避免的，是把第三階段的內容拿到第二階段教，讓員工一下接觸過量的新東西，造成學習中的“夾生飯”。實踐表明，這種培訓的方式，看起來學得慢，但是最終記得比較牢固。
在實施過程中，還往往會遇到系統功能無法匹配企業實際的情況。因為每個企業都有自己的特殊性，通用型的系統在處理這些特殊性時，往往顯得力不從心。怎么辦？我們一般的原則是盡量按系統的要求改變自己的日常做法。但有時難免有要求修改系統的情況，此時就要求系統具有良好的可修改性（或稱客戶化能力）。對我們企業來說，客戶化分為三個級別：第一個級別是對報表形式的修改，有時用戶會覺得報表上數據過疏或者過密，重點不突出或者不便于歸檔，在經過簡單的Microsoft ACCESS培訓后，該種修改由使用者自行完成。第二個級別是對報表內容的修改，有時候需要在報表上增加數據項或是特殊標記，該任務由企業內部的IT人員完成。比如我們在原有的采購單明細報表上增加了幾欄，就用它作為了采購過程中流轉的唯一單據，取代了系統原有的一系列報表，使得采購過程簡單而清晰。第三個級別是對系統原有功能的擴充。該任務我們交由奧林島公司的專業開發人員完成。這樣我們可以明確責任，保證質量。比如系統原有的BOM結構信息不足以滿足我們的要求，我們請奧林島公司對BOM結構做了擴充，從而不僅反映了生產所需鋼板的材料用量，而且指明了所需鋼板的長、寬、重量等附加信息。通過這三個級別的劃分，對使用者來說，得到了培訓，方便了工作，很有成就感；對企業IT人員來說，既能發揮自己的作用，又不會為瑣屑的修改纏身；對企業來說，減少了客戶化開支，同時又能保證質量。
通過一年多的實施，我們終于上線。但我們發現，MRP實施是一個永無止境的改進過程，系統的上線決不是實施的結束。你不斷能發現可以提高的地方。這有點象古話所說：“師傅領進門，修行在個人”。回頭看看，我們取得了一定的進步，但我們仍覺得有很大的改進余地，所以我們一直在努力。在此，僅將我們已經獲得的成效開列如下，以與大家共勉：
采購和生產兩條線基本清晰。從對材料下采購單到成品出庫，都由MRP系統進行紀錄，整個物流系統都置于MRP9000控制之下。
庫存準確率達到98%。MRP系統中有每個貨位的紀錄，達到賬、卡、實物相符。作為結果，99年年終盤點，總價220多萬的物品，盤存差異僅為數千元，相對往年數萬元的差異有了明顯改善。倉庫和財務的每月對賬工作也大大減輕。以往，庫管人員每個月底要用兩三天的時間加班，翻閱大量的出入庫記錄，才能將賬對平?，F在，只用不到一天時間，就可輕松搞定。即便有了差異，憑借MRP系統的庫存事務檔案報表，也很容易找到原因。
員工素質大大提高，并且涌現出不少既熟悉業務，又了解MRP系統的專家。大家對MRP的認識由感到神秘到覺得簡單。我想，有了這樣的基礎，將來實施SAP系統也不會太難，而且可以大量節約SAP系統的培訓開支。也許僅這一項就足夠補償購買MRP9000系統所花的成本。
還有安全庫存大大降低等等其他成效，篇幅所限，不再贅述。
還有一件事我想提一下。我們曾將MRP9000推薦給總部，希望總部可以將其做為SAP以外的全球第二標準來推行，用于新開辦的還未壯大的分廠。為此，德國總部99年9月特派了兩名SAP專家來對MRP9000進行審計。兩位專家是抱著懷疑的態度來的，但他們經過了數天的審計，得出的結論卻是：MRP9000的功能完全符合我們公司的需求。他們還對我們的實施工作提出了不少寶貴的建議。我們公司總經理奧雷德先生表示，如果曼內斯曼德馬泰克在中國再開辦其它分廠，他很樂意向他們推薦MRP9000。