上海寶鋼天通磁業有限公司是寶鋼集團公司投資控股的軟磁鐵氧化體顆粒及各類磁芯的生產企業,該公司產品被廣泛應用于視聽設備,照明,通訊,計算機,自動化控制,測量儀器儀表等電子工業領域. 企業效益在同行業處于領先，然而企業信息化建設一直比較落后，除了財務部在使用國內的一家軟件公司的產品外，其他部門基本是手工管理。    該公司在實際的生產過程中,碰到了一系列的困難,公司下達生產部門的生產計劃得不到及時的執行,生產部門每日報表還是由人工加電話來實施,簡單的Excel及Wold操作遠遠無法滿足對企業對數據的分析,部門與部門需要溝通,市場上日益激烈的競爭也使客戶對產品的要求日益嚴格, 這種落后的管理已成為企業進一步提高效益的瓶頸,擺在領導者面前的是一項緊迫的使命,該如何去進行企業信息化進程呢?通過一段時間的考察,最終,天通公司選擇了本公司來替他們解決目前的困境。    接到要求后,首先我們與天通公司及其上級公司主要領導進行了多次接洽,從而來了解企業目前實施中首先要解決的問題,同時統一企業領導層對企業管理軟件及實施軟件的認識,通過多次的交流,我們與管理層達成共識,為企業定制一套全面的資源管理軟件,在軟件中,對整個企業的所有部門所有資源進行業務重組,將以前已有的獨立的軟件進行合并或刪除,成立有各部門負責人與本公司相關部門參加的項目小組,下定決心,排除一切阻力,支持企業的全面電腦化管理.同時,將公司的意圖對所有員工進行了傳達,要求大家進行配合。    在領導層統一認識后,我們為企業定制了一套完整的實施計劃,該計劃將企業管理軟件的實施從意識形態提升到實際行動,通過前期的實地考察,我們做出了一份關于該公司目前現狀的調研報告,在報告中,我們將目前該公司領導層所提出的意見及問題進行了實際的分析,并與該公司生產線上的部門主管進行溝通,然后,我們做出了一套完整的實施流程,該流程共分為四階段.      一.總體需求調研

在本階段,主要任務是將公司目前的整個運營狀況進行完整的考察,同時,與所有部門所有參與人進行溝通,將整個業務流程進行文檔性紀錄,并列舉出相應的問題及意見。    首先,我們將本公司的產品演示版為該公司管理層進行講演,其目的是將本公司產品中先進的管理理念與管理方法進行綜合性的推介,同時,與項目小組人員從理論上對企業目前的現狀通過軟件這種中間媒體進行勾畫,從而將企業的實際運作與軟件的管理思想進行理論上的融合.從理論高度將所有管理人員的思維統一到我們即將實施的軟件,避免工作誤差的產生。    接著,我們在有關人員的帶領下,考察了整個的生產工藝流程,對目前該公司正在實行的產品流水線卡片全程人工流轉進行了解,并收集了所有的生產線上目前已經采用的文本樣板,同時,有針對性的詢問一線管理者及生產工人對目前生產運行的理解,想法以及問題,并作詳細的紀錄,進而對辦公區所有部門進行調查了解,收集所有表單文檔,紀錄工作流程,將所有采集到的信息進行綜合,勾勒整個企業生產流程并呈報項目小組。    然后, 在思想統一的前提下,我們開始對所采集到信息進行討論,怎樣實施業務重組最有效?如何評價系統實施的成功?投資回報周期及如何提升企業形象等等.這是一個比較詳細而又重要的討論,通過對企業現狀的了解,我們最大的感覺是企業目前內部信息的閉塞,部門職責不清,銷售管理比較松散,目前該公司每部門及生產車間都擁有一定數量的電腦設備,系統已經連接成為一個局域網,但是,其功能沒有得到啟動,主要還是用來處理文檔.造成資源的嚴重浪費。  二.企業ERP的構架     通過第一階段的仔細調研,我們整個項目組開始對針對天通公司的ERP進行整體構思.本階段的主要任務是將整個企業生產經營流程電腦化進行大致構思,同時,將目前行業的先進的管理思想及管理理念融入到整個軟件中,解決調研中所碰到的問題,優化目前的業務結構.在整個實施過程中起到高屋建瓴的作用。    我們將整個ERP流程分為十大模塊:  1.銷售管理 2.車間管理 3.物資管理 4.質量管理 5.設備管理 6.生產技術管理 7.財務管理 8.人力資源管理 9.輔助決策 10.系統管理     其中,根據生產特殊性,將車間管理分為制粉車間管理,磁件車間管理兩大塊,并在兩大塊中加入適當的獨立運行的封閉循環.該公司財務部門已有兩套不同版本的軟件,一套市財務軟件,另一套是固定資產管理軟件,因此我們在財務模塊中,也相應的將固定資產獨立出來,以便慢慢將軟件淘汰.具體結構圖如下:

通過調研,我們了解到,目前,該公司已經通過了ISO9000系列認證,有大批標準的表單及文檔,但是,這些表單文檔被分散在各部門,各車間,那么,在軟件中,必須考慮到這些表單的融入,盡可能保證不打亂正常的生產秩序,給生產工作帶來不便。    接著,我們開始考慮企業工作流程在軟件中的實施方式,比如,對銷售部門的銷售工作流程我們做了一個標準的運作:   

對于每一個部門的工作流程,我們都做了相應的檢測,評議,在此同時,我們也對所有工作作了文檔化.使其成為軟件最終實施的依據.在此基礎上,我們做出了一個模擬的軟件工作流程,并由天通公司操作員在客戶端進行實際操作,打印出相應的票據,以此來檢驗系統是否完足客戶需要。    最后,我們將通過檢測的系統進行整合,以文檔形式將企業即將實施的軟件以及實際操作者的意見反饋綜合上報天通公司決策者,在取得了決策者的認可并通過之后,整個第二階段工作暫告一段落 

三.模塊上線     在整個可行性方案都結束,緊接著,我們開始對所有系統參與者進行培訓,以便使模塊上線后,能夠迅速投入工作,培訓是整個系統能否被所有員工所接受的關鍵,我們將整個培訓計劃先通過天通公司領導予以確認,并通過他們對我們所列出的培訓時間表和參訓人員做合理的安排調整.整個培訓我們的培訓人員將企業資源管理軟件ERP進行了完整系統的講述,同時對整個企業即將上線的軟件進行培訓,使每一個操作者對自己即將從事的工作有了一個包括思想與手工的完整認識,最大限度排除對軟件的排斥,使每一個人都覺得軟件的投入使用是對自己工作的幫助。     在所有的輔助工作完成之后,我們為整個系統的模塊做了一個上線計劃,并將計劃明確的告知項目小組以及高層決策者,要求操作者參與本公司技術人員的系統初始化及基礎數據處理工作,在計劃中,我們詳細的表明模塊上線日期,負責人,操作人員,以及初始化工作狀況,并將計劃附加一項考核指標,以此保證系統整體計劃的完整執行.同時,公司的客戶服務人員對每一個模塊的天通公司操作人員進行更加詳細的操作培訓及指導.并對系統中輸入的數據及格式與原有的相比較,保證數據的準確性。    與此同時,項目小組進行討論,擬出了一套適應系統的工作制度,并將其交公司決策層通過,在公司內部實施。    這樣,整個企業資源管理軟件的上線工作基本完成,并分階段投入使用。

四.系統的完整實施     在整體系統模塊上線之后,我們進入到最后一個環節,就是對系統進行開通,并對整個計劃的實施狀況進行合理評審和總結,已結束整個實施計劃,然后將項目轉交售后服務部門。    在這一個階段,我們項目組的全體成員對所有的模塊計劃進行了考評,在確定整個系統達到了階段計劃的要求后,整個系統開始投入到運行,項目小組組員分小組進行總結分析,同時,對將來需要改進的地方進行綜合,同時,我們發放了一些意見表格給實際操作人員,并在每一臺設備上粘貼上該組負責技術員的名字,以便隨時聯系。    至此,項目全部結束,項目小組解散,本公司售后服務部全面介入.項目共耗時五個月。