本次實施軟件內容包括用友U8生產(chǎn)制造套件的系統(tǒng)營理、供應、營銷、規(guī)劃、生產(chǎn)和財務六大子系統(tǒng)，實施范圍涉及華伍的物供、銷售、技術、生產(chǎn)和財務幾大部門，由信息技術部牽頭。在中層以上管理者聽過了用友咨詢顧問的MRPⅡ/ERP理念的培訓后，使華伍公司決策者更堅定了實施ERP的決心，并委托一位副總經(jīng)理擔任ERP實施項目組負責人。

該系統(tǒng)運轉的前提是基礎資料的整理與錄入。自公司建立以來，這是第一次如此詳盡、完整地整理企業(yè)資源信息。過去原材料、設備、資金和人力四大類企業(yè)資源的規(guī)模及使用狀況全為粗放式管理，整理工作十分艱巨。經(jīng)過用友公司專家的理論與軟件培訓，使企業(yè)各層知道要想順利實施ERP系統(tǒng)、實現(xiàn)管理水平的提升，必須將基礎資料整理清楚。因此，華伍公司內部每個職能部門的業(yè)務骨干及相關人員都很配合，保證了系統(tǒng)實施能夠順利開展。

解決方案與實施

U8生產(chǎn)制造套件是一套相對完整和靈活的MRPⅡ系統(tǒng)，包括6大子系統(tǒng)、32個模塊，對應于制造企業(yè)的6大管理職能和相應業(yè)務種類。企業(yè)不同的管理要求可通過在軟件中選用模塊和進行參數(shù)設置得到解決。

解決華伍公司管理問題的關鍵有兩點：一是使各部門間數(shù)據(jù)高度共享，恢復各部門間應有的關聯(lián)，使業(yè)務流程上下協(xié)同，減少部門各自為政的現(xiàn)象；二是以準確的規(guī)劃指導采購部門與生產(chǎn)部門作業(yè)，減少采購數(shù)量和時間不當所造成的停工待料和原材料庫存積壓現(xiàn)象，以及生產(chǎn)部門為庫存而生產(chǎn)的現(xiàn)象，提高企業(yè)資金周轉率，實現(xiàn)企業(yè)以銷定產(chǎn)和高效運作。

根據(jù)華伍公司的業(yè)務要求，用友公司咨詢顧問選用了U8制造套件中的系統(tǒng)管理、需求規(guī)劃、產(chǎn)銷排程、銷售訂單、出貨管理、庫存管理、銷售分析、成本核算、材料核算、應收應付、會計、采購管理、物料清單、生產(chǎn)訂單、車間管理、委外管理、產(chǎn)能管理等模塊，按照“統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施”的原則，分三個階段進行系統(tǒng)實施，預計在2002年10月完成全部實施工作。目前，客戶中高級培訓已經(jīng)結束，基礎資料的整理仍在進行中，現(xiàn)總結前一階段的實施工作：

基礎資料的整理與編碼問題由于庫存資料凌亂，物料嚴重失控問題最為突出，所以實施首先從庫存管理、物料清單以及系統(tǒng)管理等模塊開始，旨在幫助企業(yè)整理基礎資料和規(guī)范基礎管理。從數(shù)據(jù)角度出發(fā)，使企業(yè)業(yè)務管理運作在ERP系統(tǒng)上，首先就是數(shù)據(jù)的編碼問題。在基礎數(shù)據(jù)準備過程中，用友首先向華伍相關人員闡明了編碼的重要性，強調了編碼工作要在進度和質量上平衡，編碼規(guī)則既要考慮企業(yè)各業(yè)務部門的需求，也要考慮企業(yè)未來的發(fā)展需要，同時兼顧操作的方便性，因而采用了無意義編碼來表示有意義的內容。在實施過程中，要求所有編碼工作形成文檔性的標準文件，基礎數(shù)據(jù)及企業(yè)未來新增的數(shù)據(jù)也要嚴格按編碼規(guī)則執(zhí)行，同時嚴格按編碼申請的流程進行審批。經(jīng)過一段時間的整理，華伍公司制定了ERP運作的所有編碼的規(guī)則和申請流程，同時發(fā)現(xiàn)和糾正了未實施ERP之前多套編碼的問題，確定了編碼的唯一性，為企業(yè)數(shù)據(jù)集成提供了保障。

及時與企業(yè)主管及項目負責人溝通U8制造系統(tǒng)是企業(yè)各部門經(jīng)營管理的集成系統(tǒng)，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)完全共享，任何一個單位（部門、崗位、個人等）都會使用其他單位錄入的數(shù)據(jù)，同時其錄入的數(shù)據(jù)也會被其他單位使用。因此，任何部門的數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題，將直按影響到其他部門的數(shù)據(jù)，在實施過程中，總會發(fā)生一些非理想化情況。當需要對基礎數(shù)據(jù)整理做一定調整和需要企業(yè)在管理制度上進行相應配合時，應當及時與企業(yè)主管進行溝通。華伍曾經(jīng)出現(xiàn)不同部門對同一基礎資料進行整理且整理結果不一致的問題。有些數(shù)據(jù)整理工作量龐大，部門間相互推委，為了迅速解決問題，使實施工作順利開展下去，實施顧問及時與華伍總經(jīng)理進行溝通，并通過定期的ERP項目小組會議，將基礎數(shù)據(jù)整理工作進行明確分工并指定負責人，嚴格管理制度，使問題很快得到解決。在實施過程中，用文始終強調，實施小組每三天要開一個碰頭會議，分析和總結各部門的進展狀況、出現(xiàn)的問題，既有內部經(jīng)驗交流，也能集中協(xié)調部門之間的問題，同時調動各部門使用ERP的積極性，激發(fā)各部門在應用中多出成績的良好競爭與合作局面。

客戶培訓問題客戶培訓是使企業(yè)從管理和技術上掌握ERP思想及運作的過程，是企業(yè)成功實施ERP的關鍵要素。培訓采取多層次、分重點的策略，在培訓對象上，分別對中高層領導、業(yè)務骨干、操作層進行逐級培訓；在培訓內容上，對企業(yè)的業(yè)務按部門范疇進行歸類和分類，以實際發(fā)生的業(yè)務數(shù)據(jù)為材料，對各崗位進行舉一反三、不厭其煩的培訓：在每節(jié)培訓課后，上機練習必不可少，通過模擬訓練，使操作人員更加快速和直接地體會到其操作在整個業(yè)務流轉中的作用。為了保證培訓效果，用友協(xié)助對方進行培訓考核，給考核通過的人發(fā)放ERP上崗證，不合格者必須重新學習和考核。通過嚴密有效的培訓，既保證ERP錄入數(shù)據(jù)的準確性，也比預期縮短了實施周期，保證了項目的良性實施。