公司規模越來越大，從最初的一個人擔當技術支持，也逐漸發展到五個人了，IT部門也順理成章的被獨立出來。小章因為技術出色，辦事又有條理，便被任命為IT主管。小章上任后，總經理下放的第一件任務便是企業信息化進程要排上議事日程，為了讓公司內部的工作更加的條理化，在管理上更上一個臺階，上ERP被排在了第一件。

在經歷選型、實施、驗收之后，小章松了口氣，以為非常圓滿的完成了上任后第一件最漂亮的工作。但事實卻恰恰相反，內部的一些辦事流程依然是老樣子，一些比小章資格要老的員工更是我行我素。ERP只是成了服務器以及各個客戶端電腦中的一個擺設。項目的驗收報告也簽了，和ERP廠商雙方都蓋了章了，按理說應該項目很圓滿才對，為什么造成了這樣的局面呢?這里且不說在實施上出了什么問題，最后的驗收工作很明顯也沒有做到位，沒有給自己一個明確的驗收標準，自然實施結束后沒有對應的標準進行參照，結果是軟件安裝完了，可以成功運行，就算是合格驗收了。

其實ERP項目的驗收工作遠非這樣簡單，如果說項目實施是軟件廠商和本企業雙方的工作，那么項目驗收絕對就是企業內部的事。在驗收過程中，項目算是成功上線，和軟件提供商簽訂驗收報告之前，絕對要進行很好的評估，嚴格參照曾建立好的驗收標準，也就是說項目驗收，要給自己一桿標尺，有了標尺的參照，驗收工作自然更加完美。

    一、項目該何時驗收

因為ERP針對企業來說是一項非常大的項目，所以基本上很少企業內部能在ERP項目的各個流程上有十足的經驗，因此制定一個驗收的時間標準也很重要。

通常情況下，如果只是購買軟件廠商的標準產品，項目實施顧問都會制定一個實施時間表，其中包括服務器端以及客戶端軟件安裝的時間計劃等。等軟件安裝工作完成后，一般運行一、兩個星期后有些實施顧問便會要求項目驗收，如果這時驗收的話，是肯定看不到項目效果的，即使覺得項目驗收不合格，往往也說不出所以然，在這種朦朧的狀態簽訂了報告后，便預示著項目結束，后續的便剩下服務的商談，而實際的驗收效果則看不到。

從筆者所經歷過的經驗來看，ERP系統至少需要運行一個月后才可以驗收，畢竟一個月才能是一個小的系統周期，如果小的周期都沒有跑順，就更別說一年這樣的大周期了。另外根據模塊的多少，系統涉及部門人員的多少，在驗收時間上還需要更多考量，如果能做到系統平穩運行兩個月，財務模塊報表無差錯，再做驗收則更好。

另外對于有二次開發模塊的項目驗收，一定要將標準模塊與二次開發項目的驗收進行分開。因為二次開發的為全新的模塊，同普通軟件一樣，也應有個“公測”除Bug階段，應該在平穩運行三至四個月后再做驗收，這樣保證了有足夠的時間去讓系統經歷盡可能多的情況，也便于讓用戶找出盡可能多的Bug。

這里至所以強調一個驗收的時間，因為大部分情況下，系統驗收結束后，軟件廠商都是按驗收報告上簽訂的時間來提供一年的技術支持，一年時間一過便需要付費進行技術支持了。讓系統試運行時間長一點，也是從另一方面為我們爭取免費技術支持的時間。