三菱電機（廣州）壓縮機有限公司根據本企業的需求，同時，參考開思軟件公司及其它一些咨詢方的建議，對多家硬件及系統供應商的產品進行詳細的性能/價格比分析，最終選擇了IBM公司的產品：服務器IBM AS/400 170小型機、數據庫為DB2、OS/400操作系統。

同時，為了適應系統的需求和企業對系統的要求，重新架購了網絡系統，與開思軟件公司附簽了綜合布線工程子合同（很多案例證明一個出口更有利于企業一方），選購了交換機、光纖、UPS等一批網絡及外設產品。

實施過程中遇到的典型問題及解決方案：

企業實施ERP項目，是一個始終的過程，企業在不斷地發展，ERP也必須不斷地從深度和廣度拓展應用，在應用過程中，問題的將會伴隨著整個應用過程，特別是實施過程，在三菱電機（廣州）壓縮機有限公司ERP實施過程中，我們把一些典型的問題和解決方法向大家介紹，作為經驗談與廣大的ERP用戶、軟件供應商、管理咨詢機構分享。 

1．ERP運作標準和考核制度的建立：必要的運作標準和考核制度是保障ERP成功實施和應用的要素之一，在三菱電機（廣州）壓縮機有限公司ERP的實施過程中，對方在我們的協作之下，逐步建立和完善了運作標準和考核制度，通過分析對比，我們發現，標準和制度執行前后，數據的準確性有翻倍的效果，標準和制度，使企業管理人員在業務運作時有章可依、有則可循。事實證明，ERP運作標準和考核制度是成功ERP用戶的法寶。       2．傳統財務向ERP集成財務的轉變：三菱電機（廣州）壓縮機有限公司財務在為實施ERP之前，使用某公司的財務軟件，財務人員習慣了單一財務軟件的做法，對ERP軟件財務運作的理解和使用存在一定的阻力。我們在實施過程中，我們采用對比的方法，首先從科目結構出發，詳細解說ERP財務運作如何體現集成和真正意義上的管理型財務。通過分析，三菱電機（廣州）壓縮機有限公司原財務系統有800多個科目，利用開思ERP財務科目的往來、數量、部門等特性，最終確定了280個科目，大大簡化了科目結構。同時，利用ERP的集成性，憑證的自動生成大大地減少了財務工作人員的工作量，財務人員把更多的時間集中到更深度的財務監控和管理工作中。 

3．編碼問題：企業業務管理在ERP的運作，從數據的角度出發，首先是數據的編碼問題，這也是良好基礎數據的關鍵，也是影響企業ERP應用效果的關鍵要素之一。在三菱電機（廣州）壓縮機有限公司ERP實施的基礎數據準備過程中，我們首先向對方相關人員闡明了編碼的重要性，強調了編碼工作要在進度和質量上平衡，編碼規則既要考慮企業各業務部門的需求和要求，也要考慮企業未來的發展需要，同時，也要兼顧操作的方便性。編碼工作要形成文檔性的標準文件，基礎數據及企業未來新增的數據要嚴格按編碼規則執行，同時，也要嚴格按編碼申請的流程進行審批。經過一段時間的整合，三菱電機（廣州）壓縮機有限公司制定了ERP運作的所有編碼的規則和申請流程，同時，也發現和糾正了未實施ERP之前多套編碼的問題，確定了編碼的唯一性，為企業數據集成提供了保障。

4．培訓問題：培訓是使企業從管理和技術上掌握ERP思想和運作的過程，是企業成功實施ERP的關鍵要素。在進行培訓時，我們采取了多層次、分重點的策略，從培訓人員上分中高層領導、業務骨干、操作層進行逐級培訓；從培訓內容上，我們利用開思公司多年來行之有效的實施工作點方法，對企業的業務按部門范疇進行歸類和分類，以實際發生的業務數據為材料，對各崗位進行舉一反三、不厭其煩的培訓。同時，為了保證培訓的效果，我們協助對方進行培訓考核，給考核通過的人發放ERP上崗證。通過嚴密有效的培訓，既保證了ERP錄入數據的準確性，也比預期縮短了實施周期，保證了項目的良性實施。 

5．實施小組的定期會議：ERP是一套集成的企業全面經營管理系統，某一部門的數據出現問題，將直接影響到其它部門的數據，在應用過程中，總會發生一些非理想化情況，出現問題并不是壞事，只要企業能重視和解決，就更能促進和理順管理環節。在三菱電機（廣州）壓縮機有限公司ERP的實施過程中，我們始終強調，實施小組的定期會議是不可或缺的，在每一周周末，實施小組都要開一個碰頭會議，分析和總結各部門的應用成果、出現的問題，這樣，既有內部經驗的交流，也能集中協調部門之間的問題，同時，也能調動各部門使用ERP的積極性，激起各部門在應用中多出成績的良好競爭局面。

6．單據及報表問題：企業的業務數據有很多單據和報表，在信息化管理之前，保留原始單據是必要的，但在實施信息化系統之后，除必要的業務單據外，大部分業務實現無紙化辦公。在這個問題上，處理要非常謹慎，選擇的時機非常關鍵。我們在處理這個問題時，與公司中高層領導和各業務部門骨干進行了非常詳盡的溝通和分析，甚至到每一張單據，最終確定要保留的單據，完成手工與電腦在更廣泛意義的切換。

7．如何利用ERP：在三菱電機（廣州）壓縮機有限公司實施過程初期，我們發現，很多員工對ERP的理解只是一種任務，領導要求做什么就做什么，純粹的"推式管理"，而且數據錄入之后，真正去利用數據，提煉數據價值的人并不多，ERP大多數情況下變成了數據采集系統。發現這種想象后，我們一方面進行數據深度應用的培訓，另一方面，從中層領導和業務骨干著手，要求必須把ERP納入到日常管理工作中去，按規定要求的業務必須在ERP中運作，審批工作和報表以電腦為準。通過這種策略，管理人員對ERP的認識和應用，變被動為主動，更多情況下是在"拉式"思想。此外，對ERP的數據，如果不加利用，ERP只能充當采集系統，在這方面，讓領導轉換觀念是非常重要的，ERP數據只有去真正使用它，才能產生價值，才能為企業的經營管理服務。