公司經常花費大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統整合團隊（System Integrator，SI），卻在項目進程中處處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。如果總是質疑SI，或者認為它的建議只是為了簡單地產生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢？SI應該成為你的左膀右臂，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經數十次或者上百次經歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？

相互尊重和伙伴關系是項目成功的關鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。

在選擇SI時，公司應該：

首先，考慮兼容性。你是希望咨詢公司從天而降替你完成所有工作，還是和你攜手工作解決困難呢？有些SI公司偏好“攜手合作”的態度，而其他公司則喜歡對你說：“這是給你的指令，這是未來的景象，我們開始工作吧。”

其次，你可以根據公司文化決定選用哪種工作方式。

再次，仔細審查SI的工作記錄。除去SI的包裝，和軟件供應商以及業內分析人士交流，聽取他們的意見。

最后，花時間考察將與你并肩工作的每一位團隊成員，記住在合同中規定，在項目進行過程中，項目領導和伙伴應始終在你左右。

3.試圖創造與公司文化不相容的解決方案

20世紀90年代，調研發現，許多進行ERP項目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風格”與公司的文化傳統并不相容。

管理人員也許希望在一個全球業務中央集權式的環境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權式的創業精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術強行改變公司的文化，因此如果公司的結構十分離散，那最好選擇安裝分權式的ERP應用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。

假如你準備將93個倉庫合并成5個或者6個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術流程，而是業務/人員流程。如果沒有人改變態度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。

但是，假如CEO授權某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡單的技術解決方案，而同時也是業務和組織解決方案。CEO應該從一級和二級經理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。