索廣映像采用的方法是自上而下搞"頭腦風暴"。1999年8月，姜亞兒針對索廣映像的生產(chǎn)狀況寫了一份詳細的報告，論述實施ERP（BPCS）的重要性和迫切性，引起公司兩位總經(jīng)理的高度重視，經(jīng)過多次開會討論，決定成立ERP項目領(lǐng)導小組，兩位總經(jīng)理親自掛帥，各部部長全部參加，一起認識ERP，ERP究竟是一個什么樣的系統(tǒng)，有什么好處，如何實施，如何使用，認識清楚了再往下推，說服中層管理人員，中層管理人員認識清楚了，再去教育一線的操作人員。就這樣自上而下，不斷灌輸，思想才達成一致。
有過ERP實施經(jīng)驗的人都知道，對企業(yè)相關(guān)人員的培訓也很重要，培訓是統(tǒng)一思想的重要途徑，培訓質(zhì)量直接影響實施的進度和質(zhì)量。索廣映像對培訓工作非常重視，采用的方式是對"關(guān)鍵人（部門經(jīng)理）"進行定期脫產(chǎn)培訓。開始的時候，對是否進行脫產(chǎn)培訓索廣映像也進行了討論，最后一致認為肯定是脫產(chǎn)培訓的效果好，因為這樣能排除干擾。
記者在SSA GT（中國）有限公司進門的地方見到了一間大辦公室，索廣映像的"關(guān)鍵人"就是在這里接受脫產(chǎn)培訓的，目的是使參加培訓的"關(guān)鍵人"心無旁騖，一心一意接受培訓。"關(guān)鍵人"不是一線的直接操作者，培訓"關(guān)鍵人"的目的是向他們普及和貫徹ERP的理念，讓他們把這種理念帶到一線操作人員的頭腦中去。
以上工作做透之后，實施的難度就減小了很多，從這個角度來看，搞ERP就是提高企業(yè)的管理水平。
一步一個腳印是成功之道
索廣映像ERP實施成功的一個重要原因在于穩(wěn)步推進，先上整機部，再上顯像管部，在整機部中也分步驟實施，一塊做好了，看到效果了，再做下一塊。如果當時整機部和顯像管部同時實施，結(jié)果可能是兩敗俱傷，一個也做不好。
由于在制造業(yè)的生產(chǎn)成本中，原材料占到了70％左右的比例，而加工費用和間接費用如水電費基本上是固定的，人工費用基本上也是固定的，波動不大。控制成本的關(guān)鍵在于控制原材料的水平，材料控制不好可能會造成很大浪費，也可能造成庫存積壓，占用大量的資金。SSA GT和索廣映像共同研究后，決定先做庫存管理和采購訂單管理，這兩塊做完之后，采購量和原材料的報廢量都直線下降。看到效果后，索廣映像又立即提出新的需求，要求SSA GT共同實施車間生產(chǎn)管理模塊（MPS和MRP），用系統(tǒng)把生產(chǎn)計劃管理起來。同時，又實施了采購在途跟蹤管理模塊（DVAI）。
資材管理無懈可擊
原先索廣映像發(fā)料方式不太規(guī)范，沒有了就去倉庫領(lǐng)，在這方面控制不嚴格，生產(chǎn)線上使用的原材料沒有辦法控制，浪費很大。索廣映像項目小組向SSA GT的項目組提出了用"部品號"和"按批次"發(fā)料的思想，即根據(jù)生產(chǎn)需求發(fā)料。SSA GT根據(jù)不同原材料的特點，在系統(tǒng)中把發(fā)料分為3大類情況處理：第一大類是限額發(fā)料，即用多少給多少；第二類是按最小包裝數(shù)發(fā)料；第三類是大件元器件，用多少就讓供應商送多少，不設(shè)倉庫。上了系統(tǒng)之后，管理的隨意性變小了，3種發(fā)料方法的采用使得庫存變少了很多。
在用ERP之前，索廣映像原材料實行人工采購，無法考慮倉庫的現(xiàn)有量，這樣一方面造成積壓資金，另一方面?zhèn)}庫租用特別大，而上ERP后，系統(tǒng)會精確計算，在新的采購合同制定過程中，系統(tǒng)會提示什么元器件還有多少庫存，是否需要采購等等。
索廣映像沒有自己的倉庫，所有的倉庫都是租用的，庫存管理很重要，直接影響成本，以前倉庫用地面積很大，系統(tǒng)上線之后，倉庫逐步變小，顯像管部還決定在較短時間內(nèi)實現(xiàn)零庫存管理。
系統(tǒng)成了“千里眼”
按照國際慣例，產(chǎn)品從離開本國港口開始就算是采購方的了，海運和空運產(chǎn)品尤其如此。索廣映像的大部分部品都是國際采購。這些在途品影響到公司的生產(chǎn)和財務結(jié)算，所以要及時反饋在途品的信息，在上系統(tǒng)前反饋主要是靠傳真，既浪費時間又很容易丟失信息，傳真速度慢而且經(jīng)常字跡模糊，難以辨認，需要通過電話反復聯(lián)絡。對索廣映像來說，在途品也是一筆巨大的資產(chǎn)，更要納入系統(tǒng)管理，為此SSA GT的技術(shù)人員和索廣映像的技術(shù)人員一起到索尼在馬來西亞的采購中心考察，開發(fā)了DVAI模塊，能夠及時得到在途品的各種信息，如裝箱日期、裝箱單、船期、哪天到、已經(jīng)到了哪里等信息。
ERP助財務結(jié)算和國際接軌
分階段實施的好處是效果看得見，一方面實際效果出來了比較有說服力，另一方面實施人員看到效果也會更有干勁。在整機部上系統(tǒng)之后和顯像管部上系統(tǒng)之前這個階段，上不上系統(tǒng)的區(qū)別就非常明顯。以財務結(jié)算為例，財務結(jié)算是公司重要的業(yè)務流程，要求數(shù)據(jù)準確、及時。整機部上了系統(tǒng)之后，系統(tǒng)自動生成數(shù)據(jù)，在做月末處理的時候，所有收、發(fā)、存的報表在10分鐘之內(nèi)全部得出，財務部門可以及時獲取這些數(shù)據(jù)，結(jié)合公司財務軟件系統(tǒng)進行處理，速度非常快。顯像管部在生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生大量的領(lǐng)料單，一個月下來有厚厚一摞，這些數(shù)據(jù)都要財務部門用手工一條一條輸入電腦，然后再和相關(guān)數(shù)據(jù)進行核對，準確性和及時性都得不到保證。顯像管部看到整機部在結(jié)算方面的效率非常高，但自己只有干著急，因為沒有上系統(tǒng)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計是手工輸入電腦，再和財務部門進行核對，所以提供數(shù)據(jù)的效率比較低。正因為如此，決定了在顯像管部實施ERP的迫切性。
速度是決勝之道
索廣映像的企業(yè)精神是：速度、預測、自律。其中速度顯得尤為重要。在上整機部ERP的時候，領(lǐng)導給BPCS科做需求分析的時間是3個月。在整機部實施ERP的過程中，索廣映像的兩位總經(jīng)理和各個部長都看到了成效：首先是原材料節(jié)省相當可觀，倉庫面積越來越小，資金周轉(zhuǎn)越來越快。其次，系統(tǒng)上線后，整機部的產(chǎn)品切換周期明顯縮短，由原來從備料到開始生產(chǎn)需要5到6天的時間壓縮到1到2天，生產(chǎn)周期縮短后資金流轉(zhuǎn)隨之變快，因為彩電市場競爭激烈，產(chǎn)品生命周期短，這直接關(guān)系到企業(yè)在市場競爭中的應變能力。再次，ERP可以保證數(shù)據(jù)的準確性和及時性。索廣映像的財務結(jié)算系統(tǒng)要和國際接軌，到2003年3月要和國際大公司財務結(jié)算的日期一樣，只有1個工作日，要做到這一點不依靠系統(tǒng)肯定是不可能實現(xiàn)的。以前公司財務結(jié)算日期時間較長，2001年12月底，公司用ERP系統(tǒng)結(jié)合公司的財務軟件系統(tǒng)，共同處理數(shù)據(jù)，已經(jīng)做到4個工作日，2002年4月的目標是3個工作日，計劃在明年3月份實現(xiàn)1個工作日的目標。
整機部實施剛剛成功，公司就開始考慮新的課題，顯像管部要不要上ERP？項目小組就此問題寫了一份報告，總經(jīng)理和各部部長開會討論，一致認為顯像管部上ERP勢在必行。決定在顯像管部實施ERP后的第二天，項目組人員名單就撥到了管理部，項目隨即啟動，速度非常快。這次給BPCS科的時間仍然是3個月，但這3個月不是做需求分析，而是從需求分析到實施全部結(jié)束，項目組下達"死命令"，必須在2001年底全部完成。因為有整機部的實施經(jīng)驗，加上CRT部的部長自己就是項目小組的組長之一，支持力度很大，所以實施非常順利。
每天要有意識地做錯誤預測和診治
SSA GT在制造業(yè)有豐富的實施經(jīng)驗，特別是在日資制造業(yè)做得更是得心應手，索廣映像的項目小組也有豐富的經(jīng)驗，系統(tǒng)上線后總歸還是會出現(xiàn)各種各樣細節(jié)性的問題，這在ERP實施過程中屬于正常現(xiàn)象。無論BPCS科的成員還是SSA GT項目成員，都要充當一段時間的"救火隊長"。
問題主要有兩個方面，一方面是系統(tǒng)會出現(xiàn)錯誤的信息反饋，比如生產(chǎn)計劃明明沒有下達，系統(tǒng)卻提示資材部采購原材料，肯定有些部門向系統(tǒng)輸入了錯誤數(shù)據(jù)，造成"庫存短缺"，系統(tǒng)要求補充庫存。因為ERP系統(tǒng)是整個公司在使用，而不是個別部門在使用，只要一個數(shù)據(jù)出錯就可能造成大量數(shù)據(jù)出錯。開始的時候，操作員工接受了培訓，但在實際操作中不夠熟練，有時會輸入錯誤數(shù)據(jù)，出錯容易發(fā)現(xiàn)，但查找錯誤的根源就比較困難。另一方面，BPCS作為一種管理軟件產(chǎn)品已經(jīng)相當成熟，但在具體的應用中不會任何漏洞也沒有。說一個產(chǎn)品化的管理軟件在具體實施中不需要做二次開發(fā)是不實事求是的。