實施背景及效果
美的集團從1994年開始考慮企業的信息化建設。當時企業內部面臨如下困難：隨著企業規模的擴大，手工管理已經無法滿足企業管理的要求，按照各自部門的要求編制的零星管理軟件也無法滿足整個企業管理水平的提高，企業決策缺乏準確、及時的數據；企業生產、經營中的許多環節缺乏先進的管理方法；產、供、銷脫節，庫存資金很大；上市公司對外披露信息慢；成本計算不準確；市場變化快，企業的應變能力不強；對分公司異地倉庫管理困難，資金損失嚴重；企業內部重組后無靈活的管理信息系統提供支持。
在外部,從1995年開始，消費產品出現了供大于求的局面，家電行業競爭日趨激烈。
當時企業面臨的抉擇是：大規模招聘人才自編軟件，還是購買大型ERP軟件?經過調查，最后決定購買大型ERP軟件。
美的集團下屬的主要公司從1999年開始全面應用了Oracle ERP系統，非制造業全面實施了Oracle的財務系統。企業內部的產、供、銷、財務、成本通過軟件提供的功能，完全實現了電腦化、集成化、自動化，為管理人員提供了強有力的管理工具，提高了企業整體管理水平和競爭力。
在企業外部，關系緊密的供應商可以通過電話線或其他通信手段登錄美的集團的ERP系統，可以了解美的所給予的定單情況，提高了與供應商的溝通效率。目前我們正在緊鑼密鼓地把ERP系統與第三方的B2B網站全面連接。
我們通過市內租用有線電視網，本市以外租用DDN專線，實現集團內及全國銷售網絡(16個省)的連網，銷售信息實時、在線傳到我們的ERP系統，實現了銷售管理的監控，營銷效率得到了提高。目前我們正在開發基于Internet環境的銷售管理系統，估計半年后可以投入使用。
據不完全的統計，實施ERP后，各分公司的產、供、銷總體運行效率提高30％左右，庫存降低30％左右，產量增加30％以上，成本降低5％以上，上市公司對外披露信息大大加快，由于完善了異地銷售的管理，因此每年為公司節省大量的資金。
選型經驗
1.ERP項目預算
在充分調研后確定項目的預算，如果公司有足夠的財力，那么不要因為預算資金少而影響所選軟件和顧問服務。有些公司未做充分調查，不是軟件沒選好，就是沒有買足夠的服務。
2.確定企業需求
對企業各個部門進行初步需求分析與調研，調查存在的主要問題，并能對整個企業按照全局、整體、集成的觀念進行提升與歸納，編寫出《企業需求分析報告》。該報告重點介紹企業規模、生產類型、銷售的分支機構、企業未來的發展，關注從總體層面要解決的根本問題、普遍存在的問題、最急需解決的問題。
3.確定軟件的選型標準
·軟件：功能上適合電子商務時代的應用，且能解決企業關注的主要問題；技術上具有先進性，能適應企業的變化與機制創新；價格越低越好。
·實施服務：實施隊伍經驗豐富，真正完整實施過一個企業的ERP系統，技術支持服務一定要本地化。
·軟件公司：考慮軟件公司在軟件行業的地位、在ERP市場的地位、在電子商務應用方面的策略、未來的發展趨勢與發展戰略。
·實施案例：國內要有ERP成功實施的案例，不要做試驗品，最好是國內同類型的企業。
4.根據企業需求及軟件選型標準選擇軟件及服務
5.ERP軟件選型的特殊性
既要選好軟件，又要選好顧問服務和支持服務，無論多么好的軟件，如果沒有有經驗的顧問隊伍來協助實施，那么ERP的實施是不可能成功的。
實施準備
(1)對相關員工做好實施ERP意義、方法的宣傳和動員工作。
(2)對相關員工做好業務流程重組(BPR)、公司管理、職權職責、管理方法、可能發生改變的思想動員工作，使員工對未來變化有心理準備。
(3)確定實施ERP項目的組織架構，包括ERP項目領導小組和ERP項目組。ERP項目領導小組由企業最高領導層組成，ERP項目組構成人員是業務部門骨干、IT技術人員。
(4)提交《ERP項目總體實施方案》，方案內容包括實施目標、實施架構、實施架構人員的職責、實施計劃、實施相關人員職責、項目管理辦法、培訓計劃等，并請最高領導審批。
(5)召開實施動員大會，宣布《實施總體方案》，最高領導表明對項目的重視、支持、決心、信心。
(6)對實施人員做相應的軟件、實施方法、項目管理、開發工具及數據庫、硬件、操作系統等相關的培訓。
(7)創辦《實施ERP月報》，介紹ERP原理及實施知識、介紹ERP實施各方面的進展情況及存在的問題，管理人員也可以介紹應用ERP的感受，公布《ERP應用的考核結果》，起到監督作用。
實施過程
(1)調查分析階段　了解管理業務與流程等要盡量詳細和充分。顧問先提供一套業務調查分析提綱，讓實施人員及業務部門填寫，再經過反復的現場調查才能編寫完成《管理業務需求與分析報告》，并提交業務部門確認。
(2)方案設計階段　方案設計內容要完整，要覆蓋全部管理業務，且最好有兩套方案供選擇。方案設計完成以后，必須召開相應的方案設計確認會，請領導對關鍵業務流程及管理方法、相關部門的管理職權等進行確認。
(3)新老系統并用期　新ERP系統與舊系統并行時間不宜過長，如果并行時間太長，管理人員的工作量增加，且剛開始投入使用時，應用效果不明顯，易導致抵觸和不積極使用情緒。根據我們的經驗，財務并行1個月時間(財政部門要求3個月)，車間管理并行1個月時間，MRP需要并行2個月時間。
(4)模塊上線　在任何模塊上線前，系統一定要提供符合相關部門要求的最基本報表和單據的打印程序，如果不能提供，那么要迅速組織人員開發。
(5)數據　數據準備要完整、準確。數據準確要有一個過程。該過程需要并行或運行一段時間來解決。
(6)系統分期上線　一般整個ERP系統分期上線，要把握好相關模塊之間的銜接和集成，要有不同時期的業務處理解決方案。如這一步處理不好，則會造成業務或數據混亂。主要把握這幾方面的銜接：財務總賬與應收、應付、資產管理的銜接，采購、銷售方面與財務應收、應付的銜接，車間管理、成本管理與總賬的銜接，采購、車間管理與計劃管理的銜接。
全面上線與運行管理
(1)全面上線時并不意味著ERP實施真正成功，對應用單位來說任重道遠。要把公司的ERP應用推向一個慣性軌道，推向一個真正全面集成的境界，必須做到以下幾個方面：財務已經完全和采購、銷售集成；采購定單除特殊情況外一律是MRP運行產生的；車間的車間任務除特殊情況外，一律是MRP運行產生；成本模塊真正投入使用，銷售部門提供了大部分領導關心的信息。