幾乎所有的企業都在抓管理，幾乎所有的企業都談論過ERP，ERP在中國就像一個燙手的山芋，讓人想碰又不敢貿然伸手。正當許多企業為ERP而困擾之時，聯想人卻以“把百分之五的希望，變成百分之百的現實”這樣的氣魄，在企業發展的關鍵時刻，成功地運用ERP這一工具梳理規范了聯想的主要業務流程，重新建造企業發展必需的信息平臺，為其后來的戰略轉型奠定了基礎。
管理需求無法拼接IT圈里的人都知道，多年來聯想在拓展市場方面下了極大的功夫，也取得了非凡的成就，隨著市場的發展，聯想由小到大逐步成長了起來，目前聯想的銷售規模已達到了203億元。然而對于壯大后的企業應如何管理，又成為新的課題擺在了聯想決策者們的面前。聯想電腦公司副總裁、ERP項目總監王曉巖曾經針對企業應如何從重視開拓市場向管理和市場并重轉變的問題做了精辟的闡述，她說：“在中國的微機市場成長初期，我們更多地關注于市場方面的工作，開拓市場就像搶玉米棒子，搶得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顧搶不顧管，那就成了‘熊瞎子’了。從這個比喻可以看出，開拓市場是前提條件，沒有資金積累就談不上公司管理，但市場開拓到一定程度，管理就會變得更為重要。”
聯想公司目前的業務分為三大類：從研發、制造到生產、銷售全部自主的品牌電腦；代理國外品牌產品的分銷業務；以服務為主，同時包括硬件配置的系統集成業務。從1992年開始聯想就開發了自己的MIS系統，但那時的MIS主要是以財務為核心的、根據企業的運營需求而定制的管理系統。在以后的幾年運轉過程中，由于企業需求的發展，曾經對系統進行過不斷的調整。1996年，聯想電腦公司與利瑪公司合作實施了MRPⅡ，但該系統仍然停留在一個定制的系統范圍內，而隨著公司的發展，老的業務系統必須根據需求不斷添加新的模塊，用聯想人的話說叫做“接褲腿”。以往聯想的信息系統建設就像小孩子接褲腿，隨著孩子一天天長大，褲子變短，而通常的做法有兩種：一種是買一條新的，另一種就是在舊褲子上接一段。但公司規模的擴大，相應會帶來組織架構和業務流程的變革和調整，而對于這種從根本上的調整，用“接褲腿”的方法顯然不能適應發展的需要，甚至會成為業務發展的桎梏。
到1997年為止，聯想公司的營業規模已經達到人民幣100多個億，業務模式也在不斷增加，企業大了之后，運營情況能夠做到實時了解是一個最基本的需求，因此對于MIS系統的要求越來越高。為此，聯想公司決定建立一套具有先進的管理理念和業務流程的全方位的管理信息系統。在最初的系統選型過程中，考慮到公司正面臨著強大的業務經營方面的壓力，無法投入大量的人力進行大規模的開發，因而確定購買成熟的產品，但目前國內的軟件產品普遍規模太小，功能的完善性較差，為了保證系統的先進性和穩定可靠，決定購買國際上先進的管理軟件。另外，由于歷史的原因，聯想公司客觀上存在著組織架構分割和地域之間聯系松散等問題，導致公司信息系統建設非常零散，各業務模塊之間沒有一個統一的建設標準，因此希望建立一個高度集成的、保證信息互通的管理平臺，經過調研論證，聯想公司認為，SAP的產品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內產品所無法比擬的，為了給公司的進一步發展開辟更加廣闊的管理空間，聯想公司決定采用SAP公司的管理軟件——R/3系統作為企業管理的基本平臺。
多方咨詢共同探討聯想ERP主要圍繞制造、代理和系統集成這三大部分業務進行實施，在系統實施前，德勤咨詢公司曾經為聯想做了項目的整體咨詢，并為其提供了一套德勤公司的FastTrack實施方法論和流程改造與設計模板。作為產品提供方，SAP公司也花了半年的時間，對聯想的需求做了總體上的分析，SAP咨詢部總監劉建先生介紹說：“SAP軟件集國際許多先進企業的優秀經驗，它本身包含著很多優秀的管理流程。最初聯想希望在許多方面調整流程，因為聯想公司有一套很成熟的財務管理系統，如果全部采用SAP的流程，可能對聯想內部的管理模式改變很大，隨著評估的深入，我們感到應該通過系統來整合聯想每個部門的業務，SAP為聯想提供了一整套的業務流程模板，將聯想業務按信息流進行整合。但通過與聯想的交流，我們發現聯想有很多好的管理經驗，而且這些好的做法很適合中國本地特點，比如在銷售方面聯想公司在給代理的政策方面有非常獨到的做法，如果將這些做法用SAP系統來管理就不太適合，因為中國銷售渠道的特點是比較動態化的，它不像國外的公司，銷售和渠道兩端都很標準化，最終我們決定對這一部分進行二次開發，對于一些渠道的優惠政策都做了保留，而SAP系統在這一部分僅用來配置現有的業務模式。”
從SAP的角度看，聯想原來的財務部是一個非常大的職能部門，并且有一套非常完善的財務系統，用于單據處理及財務分析等，但這個職能部門與其他業務部門是脫節的，業務部門向財務部門報單據有一個滯后時間，另外很難保證準確性，所以，集團想從財務的角度來監控、指導就存在一定問題，由于成本控制不夠細，所有的業務信息都處于滯后和散亂的狀態，因此在成本方面從整個集團考慮就受影響，這也是聯想迫切需要實施ERP的原因之一。財務部分利用了SAP的強項，成本管理方面依據了SAP的模式，對于聯想財務的控制幫助非常大，SAP的成本管理包括幾部分：成本中心將所有的費用管理起來；利潤中心管理模式，把中國企業中的每一個事業部當做一個利潤中心來看；生產成本管理，是很多企業非常需要的，根據原材料狀況、生產費用狀況推算出銷售成本，為定價起決定作用，這幾塊合起來構成一個整體的成本管理解決方案，它不僅僅控制成本費用，而是將整體業務通過成本管理這幾個關鍵的模塊管理起來。
梳理流程實施ERP 聯想ERP系統主要分五大部分：財務模塊、管理會計模塊、銷售與分銷模塊、物料管理模塊和生產計劃模塊。在R/3中分別稱為：FI（Finance）是ERP系統的重要功能模塊，主要包括應收賬款管理、應付賬款管理、總賬管理、合并會計報表、投資管理、基金管理、現金管理等多項功能；CO（Controlling）也是ERP系統中的重要模塊，主要包括利潤中心及成本中心會計等；SD（Sales＆Distribution）；MM（MaterialManagement）和PP（ProductionPlan）。