不過很快，他再一次面臨了選擇，由于工作需要，楊力被分派到了集團公司財務處，一時間全部的學識在這里被再次歸零。
剛開始，面對全新的知識領域楊力感到了壓力，不過，慢慢地，他所掌握的計算機技術開始在他的日常工作中得到了極大的發揮。自楊力進入財務處后，“人們不再用手工出報表了，從最初簡單的報表設計到一些小型專用數據庫的開發，他開始在財務內部實踐起了自己的計算機特長。”簡單的財務軟件使財務處的信息化也告別了零，同時積累了豐富的經驗。楊力的信息技術理論與財務管理知識在這里融合，并形成了一些初級的成果。也就是在這個時候，楊力開始嘗試接觸了用友7.0版本的單機版財務軟件。
現在回頭看看，與用友后來的成功合作和軟件系統的成功應用，都離不開三次歸零的考驗和鍛煉。
“自從用友8.1版本的財務軟件得到順利實施后，又開了好多新的功能。原來只想做總帳、報表，后來慢慢財務管理和分析等也做了起來，功能模塊越擴越大，”擴大不會沒有終止，因為財務軟件的局限性也在日益顯露，而信息化已經不僅僅是財務部門內部的事情了。
這時候，ERP來了。
楊力意識到機會再次光臨，多年的積累該到一展身手的時候了。
跟著ERP走緊抓住用友的手
隨著山焦集團財務管理電算化的順利實施，建立以財務管理為核心，以ERP為平臺，支撐供應鏈、客戶鏈、生產控制鏈的信息化管理系統雛形開始形成。雖然有1999年與用友成功合作的喜悅，但面對全面的企業信息化，這一次他們更加慎重了。
為了選型，山焦集團成立了由財務部門、計算機部門、業務部門等部門骨干組成的信息化工作小組，同時還吸收了供應商成員。
“通過認真細致的調研考察，結合企業實際”，山焦再一次將視線鎖定了用友。
因為，山焦的選型標準是：“系統結構符合企業實際、切實可行；系統選型先進可靠，性價比合理；系統開發性、集成性強，實施方便快捷；軟件供應商具有相當的企業規模、市場占有率和良好的售后服務體系。“最后比較下來，我們覺得應該是選擇用友。從系統的實施和運行效果看，我們當時的選擇是正確的”
龐雜的企業艱難的實施
作為國務院確定的520戶重點企業和山西省重點保護優勢企業，山西焦化集團是一個對煤進行深加工，集采煤、洗煤、煉焦、化工、化肥、水泥和投資網絡科技、對外參股等為一體的國家大型一檔企業，對上市公司山西焦化(600740)控股。現有職工6800人，占地面積214公頃，總資產25.8億元。
這是一家歷史久、業務眾多、在山西省和全國煉焦行業影響巨大的企業。
20000米光纖、8臺服務器、近300臺電腦，70多個單位和部門、6800多職工，近百個倉庫、幾萬個庫存明細，終端使用者400多人。
這是一個涉及范圍廣、數據量大、人員素質參差不齊的項目。
如何保證它的成功實施？
在實施前，這是一個迷，現在，迷底要由山焦集團和用友組成的聯合項目組在十個月后來揭曉。
為此，項目組確定了“總體規劃，分步實施，穩步受益”的基本方針。
首先他們確定第一階段為系統規劃階段：通過分析公司業務、管理需求、發展趨勢、現有軟硬件環境等項目實施的前期工作，協助集團業務層掌握用友軟件業務流程、管理思相，結合集團業務流程進行深入分析，制定具體實施方法并確定實施進度計劃；
第二階段，完成部分業務流程的優化，統一企業編碼體系，重新核對大量的原始數據，結合對業務人員的培訓，對項目實施方案進行模擬運行。
第三階段，通過認真細致、有條不紊的初始錄入；現場操作、安全穩定的系統切換，待項目運行平穩后實施驗收。
基本方針確定后，項目組根據企業實際情況，選擇了從關鍵環節“存貨管理”和“成本管理”入手，因為這樣可以很好的落實“分步實施，穩步受益”原則，為其他各功能模塊的開發打好基礎。
在存貨管理方面，本著最大限度的減少庫存資金占用的原則，通過信息化不但規范了存貨的采購、管理工作，保證了存貨數據的準確性，而且實實在在的降低了庫存資金占用，使公司原來的平均庫存由4000萬元，降低到現在的2000萬元左右，平均庫存周期由原來的50天降低到現在的35天。同時理順了存貨管理程序，如在手工核算管理方式下，由于資金結算不及時，在庫存管理中常常出現負庫存的現象，就是物品已領用，但由于結算不及時沒辦入庫，造成庫存帳面產生紅字，庫管部門報上來的庫存數據含有很大的水份，庫存余額往往是正負抵消后的數據，例如帳面上反映的庫存余額是500萬元，而實際可能有900萬元，其中有400萬元的負庫存，造成庫存資金占用反映不真實，影響了財務分析的準確性。
由于集團公司物資管理采用二級庫管理辦法，每個生產車間都有自己的二級庫房，由于信息不流動，不共享，造成部分物資“總庫無庫存，整體大庫存”現象，從而導致重復采購，大量物資在車間二級庫中沉淀，占用大量的流動資金，庫存周轉率非常低，現在通過用友U8管理信息系統存貨管理模塊的實施，一切都網絡化、透明化、流程化，通過公司內部物資的合理調撥，這種情況得到了根本的改善，也直接帶來了經濟效益。