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ERP不是"一把手"工程 企業中層管理者是關鍵
目前很多文章談到企業上ERP系統的時候，非常強調那是“一把手”工程，認為一個IT項目只有公司高層出面才能更好地推動和執行下去。我們也經常看到，很多負責ERP的領導都同時是公司的高層領導，總裁助理、副總裁等頭銜是常有的。不過，過多強調高層領導的作用顯然不能對成功實施ERP有更多的幫助。相反，做過ERP項目的人都知道，ERP不是一把手工程，企業中層管理者對ERP項目的參與度才是決定ERP最終能否順利實施、實施效果好壞的關鍵。道理很簡單，ERP項目的實施、使用和評估都必須通過中層管理者才能最后實現。
有很多企業一開始就想到要把中層管理人員編進ERP項目成員中去，因為中層管理人員對企業的業務運作最熟悉，對業務流程評判最有權威性。但是如果中層管理者把主要精力投入到ERP項目工作中，就會與他們日常的工作有很大的沖突，因為ERP的實施周期短則三四個月，長則半年以上。這些中層管理者往往承擔著公司核心的業務和工作，他們身上有沉重的業績壓力，他們甚至在項目開始時就非常嚴肅地提到，自己不可能把精力投入到項目中來，這使整個項目的實施質量存在很大的風險。
為了解決這個矛盾，首先，企業在組織項目人員時就應該考慮到選擇適當的人員作為關鍵用戶參與到項目中來，這個關鍵用戶主要來源于相關的業務部門，最好是由該部門的負責人按IT部門提出的條件來選定。這些人可以把主要精力投入到項目中，同時在業務部門和項目之間起到橋梁作用。關鍵用戶可以把管理層的思想很好地轉移到項目中來，同時又能把項目中遇到的問題及時反饋并及時解決。
其次，當需要管理層人員參與項目的討論時，需要有一個合理、可執行的項目周計劃作為保障，項目周計劃要提前發布，這樣可以使得管理層人員合理安排、積極并有效地參與到項目中去。這些高效、有計劃的組織行為，在項目規劃階段尤為關鍵，對于保障整個項目的實施質量和問題的解決都會有積極的作用，項目的風險也能得到合理掌控。
企業實施ERP是一個龐大的系統工程項目，無論在資金還是人員方面都做了很大的投入，整個的實施過程必須嚴謹、科學合理地按照項目實施方法論逐步進行。
以上談到的只是多數企業往往忽略，也是我們在成功實施諸多國內外項目中會經常碰到的問題，但是每個項目都有其自身的特點，這取決于公司的文化以及企業各層面人員對于實施ERP項目的認知度和重視程度，也是項目取得成功的必要前提保證。
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