M公司是全球首屈一指的IT巨頭，何以發展到與客戶要對簿公堂的地步呢?ERP實施遭受挫折的根源是K鋼鐵公司的管理基礎太差，還是M公司沒有盡力?K鋼鐵公司認為，ERP實施不順利的部分原因是一些咨詢顧問沒有盡力甚至有偷懶的嫌疑。K鋼鐵公司ERP項目組的一位負責人說:“咨詢顧問是我們高薪請來的老師，針對某個具體問題，應先給我們講有幾種解決方案，每個方案有什么優缺點，然后由業務人員根據需要選擇;但這些咨詢顧問開口就問‘你們說怎么編碼’、‘你們想怎么調整流程’?如果我們知道怎么編碼、怎么調整流程還需要你干什么?”另一方面，咨詢顧問也覺得委屈。M公司和P公司都是一流的跨國企業，在項目實施中按照標準的流程，先征求客戶需求，然后再結合本公司的方法提出解決方案，讓客戶覺得方案是自己提出來的。

專家認為，在項目實施初期造成K鋼鐵公司和咨詢顧問關系不和諧的主要原因是K鋼鐵公司信息化經驗太欠缺。K鋼鐵公司可以說是在一窮二白的基礎上實施ERP，以前幾乎沒有和咨詢顧問打交道的經驗，因而對咨詢顧問的工作方法認識不足，而此前雙方又缺乏足夠的溝通，由此造成一些誤解也就在所難免。

隨著項目實施的深入，K鋼鐵公司對咨詢顧問的依賴變得越來越強，有時候甚至干脆“你說怎么辦就怎么辦”，放棄了企業的一些個性化需求。但當ERP一期項目臨近結束時，K鋼鐵公司又發現前面的一些流程做得并不合理，R/3軟件本身有很多支持K鋼鐵公司個性化需求的方法，但咨詢顧問并沒有告訴業務人員，項目組采取的方案并不是最佳方案，因而又懷疑個別咨詢顧問在偷懶。“針對某個問題，R/3軟件可能提供了七八種解決方法，但咨詢顧問只告訴了我們兩種。”針對用戶對實施人員工作能力的懷疑，M公司認為其已根據合同派遣了全職的實施顧問，除因為公司會議和培訓需要外，絕大多數時間都在客戶現場工作，在上線準備階段一名人力資源顧問甚至發著高燒為用戶做上線前的培訓工作。

在ERP實施中，客戶和軟件公司產生爭論在所難免。從產生爭論的根源看,主要有以下三種情形:第一種情形是，對客戶提出的問題，軟件本身就不具備解決能力。為了個別客戶的需要，而改動源代碼，IT廠商當然不樂意。

第二種情形是，軟件本身有這種功能，但負責項目實施的工程師不知道有此功能。南京某企業在實施ERP的時候，希望實現某項報表功能，而負責項目實施的工程師一口咬定無法實現此報表功能，雙方開始了無休止的扯皮;后來，供應方的高級工程師到現場一看，說:“根本不需要二次開發，我們的軟件本身就有這項報表功能，只不過國內的用戶沒有用過。”

第三種情況是，明明知道能實現此功能，但因為二次開發的工作量太大而不愿意實施。在K鋼鐵公司的ERP實施中，個別咨詢顧問是偷懶，還是能力不夠，我們無從求證，因為目前并沒有考核咨詢顧問的客觀標準，咨詢顧問做的是“良心”生意，“交易”是否公平只能靠客戶自身的感覺去評判。

目前，K鋼鐵公司正在實施ERP二期項目，包括生產管理、質量管理等模塊。K鋼鐵公司的ERP項目負責人表示:“有了ERP項目一期的經驗、教訓，ERP二期將實施的更加穩健。”

寫到此處，記者最大的愿望，就是K鋼鐵公司的ERP能夠一路走好。