M公司和P公司不僅圍繞分工不清的工作互相扯皮，圍繞BPR(業務流程再造)和ERP的銜接點也互相埋怨。M公司承擔了K鋼鐵公司前期的管理咨詢公司，但P公司認為其做得太宏觀，并沒有實現真正意義上的BPR。如果把ERP實施比作一項建筑工程的話，K鋼鐵公司是業主，M公司是工程設計方，P公司是工程建筑方。但P公司認為M公司只做了概念設計，而沒有做工程設計;P公司在項目實施中不得不一邊做工程設計一邊施工，大大增加了項目實施成本。
僅僅HR和項目管理兩個模塊，M公司也沒有最終完成。經過近一年的緊張施工，2005年2月1日K鋼鐵公司的ERP終于正式上線運行，但僅僅一個星期后，HR模塊就“下線”了。K鋼鐵公司ERP項目組負責人到人事處一看，簡直氣得暴跳如雷，因為發工資的一些基本數據居然需要用計算器計算后再輸入進去。該負責人生氣地說:“即使我自己開發一個工資管理系統也不至于如此，這叫什么ERP系統，簡直是技術的倒退!”

但此時M公司的咨詢顧問已經回到北京，K鋼鐵公司多次打電話和發郵件要求M公司的咨詢顧問回去提供支持，但M公司既不提供現場支持也不提供電話支持，而是要求K鋼鐵公司按照合同立即支付項目實施的尾款。

M公司認為，公司為客戶提供的管理咨詢部分已于2004年9月結束，并得到項目經理的簽字驗收，ERP部分的藍圖設計也于2004年11月結束，并得到K鋼鐵公司項目經理的簽字驗收，因而只有K鋼鐵公司支付項目尾款后，才能夠繼續提供電話支持。但K鋼鐵公司認為，K鋼鐵公司是一家年銷售額近40億元的大型鋼鐵企業，只要M公司提供滿意的服務絕對不會拖欠一分錢，但當前M公司提供的服務與其需求相差太遠;“在尾款還沒有付清的情況下，M公司就拒絕提供服務，如果把尾款付清了，怎么可能繼續提供服務呢?”

最后，雙方的談判陷入了僵局。K鋼鐵公司負責人警告說:“K鋼鐵公司的信息化建設不會因為幾個人采取非常規做法而停滯不前，不論M公司是否繼續提供服務，K鋼鐵公司的信息化建設都會大踏步前進。”3月初，K鋼鐵公司把由M公司實施的HR模塊復制封存后，由P公司繼續實施，6月初HR模塊再次上線運行。而M公司則選擇了用法律手段維護自己的權益，聲稱要把K鋼鐵公司告上法庭。據了解，今年5月M公司曾經給K鋼鐵公司發去了一份律師函，K鋼鐵公司沒有理睬;兩三個月過去了，M公司并沒有采取進一步措施。K鋼鐵公司表示，如果M公司不再追討尾款，K鋼鐵公司也不再找對方的麻煩;“如果告上法庭，我們將向社會披露M公司所做的戰略規劃和HR模塊的所有缺點”，這對M公司的聲譽將是沉重打擊。