經過長達一年多的選型，2004年2月K鋼鐵公司最終選擇了SAP公司的R/3軟件，但由誰實施ERP卻成了K鋼鐵公司的難題?M公司作為全球知名的管理咨詢服務商，此前已經為K鋼鐵公司做了戰略規劃，由M公司繼續實施ERP似乎是順利成章的事兒;但P公司在歐洲是最大的SAP R/3系統的服務供應商之一，在鋼鐵行業有著豐富的ERP實施經驗;而且兩家公司的銷售人員都與K鋼鐵公司的負責人很熟。經過反復討論，最后K鋼鐵公司做出了一個從某種意義上說有點兒反常的舉動，由兩家公司共同實施ERP。按照分工，由M公司實施人力資源和項目管理兩個模塊，由P公司實施財務管理、物料管理以及銷售和分銷管理、質量管理等模塊。

為什么要“一女嫁二郎”呢?K鋼鐵公司一位負責人的解釋是:“這樣既可以利用兩家公司各自的優勢，又不影響與兩家公司的合作關系。項目談判時，兩家公司都同意共同組成項目組，兩家公司的實施人員既不代表P公司也不代表M公司，而是受項目組統一領導。”但業界一位信息化專家卻對這種解釋提出了質疑，認為K鋼鐵公司選擇兩家彼此競爭的公司共同實施ERP可能是受到了來自高層的壓力。據透露，目前鋼鐵行業信息化市場比較混亂，基本上是“關系營銷+專業營銷”。

按照慣例，500萬元以上的項目需要市長出面，1000萬元以上的項目需要副省級領導出面，過億的項目往往需要省長、省委書記出面。他還透露，“陪標”也是當前鋼鐵行業招標中常見的現象。例如，某項目的實際價值可能只有1000萬元，而國外的一些軟件公司卻報價2000多萬元，為證明其報價的“合理性”，這些國外軟件公司就通過“關系”找一些根本沒有競爭力的小公司去“陪標”，報出五、六千萬元的天價，以此迷惑客戶，讓客戶覺得2000萬元是合理的價位。在K鋼鐵公司招標過程中，究竟有沒有企業去陪標，我們今天不得而知。

在扯皮中實施ERP

項目實施之初，不論M公司的咨詢顧問還是P公司的ERP工程師，都信誓旦旦地表示絕不計較本公司利益得失，堅決服從ERP項目組的安排;但一涉及到具體工作，尤其是分工不清的工作，各種沖突、分歧就表現出來了，因為無條件地承擔一些分工不清的工作，就意味著增加本公司的實施成本，減少利潤。再加上實施方法、企業文化等的差異，在項目實施中，M公司和P公司之間的埋怨、推諉也就變得在所難免，K鋼鐵公司只好夾在中間不斷調停。K鋼鐵公司ERP項目組的一位負責人感嘆地說，如果由一家公司實施ERP，可能會減少很多的扯皮、爭吵。“雖然人力資源和項目管理模塊相對獨立，但與物料管理、銷售與分銷等模塊之間仍然有著密切聯系，于是一些看起來哪個公司干都可以的工作，就變成了哪個公司都不愿意干的‘雞肋’。”

物料編碼就是其中一例。按照分工，項目管理模塊由M公司實施，物料管理模塊由P公司實施，但項目管理中也存在著物料編碼的工作，于是兩個公司就互相推諉，都認為項目管理中的物料編碼工作應由對方去做。

K鋼鐵公司把M公司和P公司的實施人員聚在一起協調，K鋼鐵公司的項目負責人說:“這項工作讓M公司做也合理，因為物料編碼是項目管理模塊的一部分;讓P公司做也合理，因為不管哪種物料的管理，都屬于物料管理模塊;大家要站在ERP實施團隊的角度去思考而不要只顧及本公司的利益，況且在項目實施之初都承諾服從項目組的領導。”扯來扯去，后來P公司答應做這項工作，但要求M公司拿出物料編碼的方法;M公司拿出物料編碼的方法后，P公司又覺得不合理，于是又開始扯皮。

最后，P公司同意按照自己的方法做物料編碼，但要求M公司給出一個說法，M公司又不愿意給出說法。在一次項目進度協調會上，K鋼鐵公司的項目負責人非常生氣地說:“大家不要扯皮了，要一切行動聽指揮，P公司做了物料編碼也不要覺得吃虧，項目組讓誰做都是應該的。”