失敗并不可怕，可怕的是重復犯同樣的錯誤。近十年來，國內為實施ERP交了難以統計的“學費”，遺憾的是，一些企業至今仍在“交學費”，仍在犯同樣的錯誤，K鋼鐵公司就是其中之一。通過深入剖析K鋼鐵公司實施ERP過程中犯的“大忌”，惟愿正在實施ERP的企業能汲取其教訓，避免再交“學費”。

2005年2月1日，農歷臘月二十三，經過9個多月的努力，K鋼鐵公司的ERP正式上線運行，算是對農歷“小年”的慶賀;遺憾的是，僅僅過了一個星期，人力資源等模塊就“下線”了。K鋼鐵公司實施的是SAP公司的R/3軟件，其人力資源(HR)和項目管理(PS)等模塊由M公司實施，物料管理(MM)、銷售與分銷(SD)等模塊由P公司實施。2005年春節后，M公司要求K鋼鐵公司支付ERP實施的尾款，否則其咨詢人員既不提供現場支持，也不提供電話支持;而K鋼鐵公司則要求M公司的咨詢顧問先提供支持至少是電話支持，等ERP真正上線后，再支付尾款。由于雙方互不相讓，最終陷入了僵局。M公司給K鋼鐵公司發來律師函，要通過法律手段討回尾款;K鋼鐵公司也不示弱，把由M公司實施的人力資源和項目管理模塊復制封裝后，改由P公司繼續實施。M公司什么要狀告其客戶?K鋼鐵公司為什么要“一女嫁二郎”，由兩個IT公司實施ERP?

被政府賦予“示范”重任

K鋼鐵公司實施ERP的故事得從2001年說起。2001年國家提出“信息化帶動工業化，工業化促進信息化”的戰略后，從中央到地方各級政府紛紛樹立各自的信息化“樣板企業”，K鋼鐵公司所在的省政府也響應中央號召組建了信息辦，并計劃推出一批信息化樣板企業，作為本省企業信息化的示范點。但由于該省地處祖國的西南邊陲，企業信息化水平普遍不高，于是省政府決定由政府出資盡快扶持一批信息化示范企業。

K鋼鐵公司是西南地區最大的鋼鐵企業之一，固定資產過百億元，年銷售額近40億元，產品銷往德國、日本、新加坡、印尼、泰國、緬甸等國家。2002年春，K鋼鐵公司和另外一家制藥企業成為該省的第一批信息化示范企業，決定上馬實施ERP。此前，K鋼鐵公司的信息化建設僅限于簡單OA和財務軟件，企業并無實施ERP的計劃，部分領導甚至不知道ERP是什么，很多工人甚至沒有見過計算機。賦予K鋼鐵公司實施ERP的重任后，省政府領導親自帶隊到原國家經貿委“攻關”，并組織省內外專家進行調研。

2003年2月，在省政府領導的幫助下，K鋼鐵公司從原國家經貿委申請到了3000萬元的利息補貼，大約相當于2億元的貼息貸款。但后來K鋼鐵公司只從銀行申請了7000多萬元貸款，相當于國家貼息1000多萬元。為什么到嘴邊的肉不吃呢?據了解，降低貸款額度是企業一個無奈的選擇。一方面，省政府領導希望項目盡快上馬;另一方面，貸款額度越大審批手續越多，審批時間也越長。為了避免夜長夢多，后來K鋼鐵公司主動降低了貸款額度。雖然K鋼鐵公司ERP項目的計劃總投資是1.92億元，但K鋼鐵公司最終只申請了7500萬元貼息貸款。

實施ERP本應是企業提升管理水平的內在需求，是企業主導的信息化項目;但K鋼鐵公司的ERP項目卻從一開始就帶有濃厚的“政績”色彩，從項目提出到申請國家貼息貸款無不受“政績”觀念驅動，從某種意義上說這已經為后來的挫折埋下了伏筆。