二、需求不斷改變
第二個(gè)讓我作為CIO非常頭痛的考驗(yàn)是：即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會(huì)導(dǎo)致ERP項(xiàng)目需求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，新的業(yè)務(wù)需求被提出;原先的需求調(diào)研考慮不周;業(yè)務(wù)的流程改弦更換等，而且新涌現(xiàn)的軟件技術(shù)通常也會(huì)帶來(lái)更多的需求變化。
需求不斷發(fā)生變化，這對(duì)任何ERP項(xiàng)目來(lái)說(shuō)都是不可避免的狀況。其背后的動(dòng)機(jī)是為了讓業(yè)務(wù)流程更順暢和用戶操作更方便。然而，ERP項(xiàng)目周詳?shù)男枨笥?jì)劃是建立在項(xiàng)目調(diào)研的基礎(chǔ)之上，且該調(diào)研所確立的需求是建立在具體的業(yè)務(wù)要求之上。項(xiàng)目需求的改變會(huì)影響到項(xiàng)目進(jìn)度及項(xiàng)目成本，因此上線實(shí)施計(jì)劃也需要更新，而擬定的最終期限可能需要延期。
項(xiàng)目需求出現(xiàn)大變動(dòng)，新增加了大量功能往往會(huì)直接導(dǎo)致項(xiàng)目延期。這個(gè)時(shí)候，特別是在項(xiàng)目后期增加需求往往會(huì)使項(xiàng)目進(jìn)度變得更糟糕。剛剛面臨這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我也沒(méi)有很好的應(yīng)對(duì)辦法，加班趕進(jìn)度成為了最常用的措施。但這措施讓整個(gè)項(xiàng)目組差點(diǎn)處于崩潰狀態(tài)，整個(gè)項(xiàng)目組成員忙于四處救火。
經(jīng)過(guò)幾次痛苦的經(jīng)歷后，我們改變了做法。作為CIO一定要搞清楚，是需求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補(bǔ)充和完善，抑或是被其他需求所取代，還是說(shuō)一直保持穩(wěn)定沒(méi)有變過(guò)。如果某部門一直在改變需求，那就要懷疑他們是否真的知道自己要的需求是什么。需求不明確這種癥狀是ERP項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題的前期征兆，它預(yù)示著在項(xiàng)目預(yù)備階段就有可能蘊(yùn)藏著深層次的矛盾和問(wèn)題。
在后來(lái)的ERP項(xiàng)目實(shí)施中，我們明確了變更需求的流程，以及何時(shí)需要應(yīng)用這一流程。這樣的流程可以讓相關(guān)方了解，未來(lái)的需求變更將要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再次發(fā)布項(xiàng)目需求。在需求發(fā)生改變之初，讓需求變更提出方了解它將對(duì)成本、利益和ERP項(xiàng)目本身造成的影響。用戶或利益相關(guān)者可以在這些事實(shí)的基礎(chǔ)上做出是否更改需求的決策。
需求變更往往會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的變動(dòng)而影響項(xiàng)目進(jìn)度，因此在項(xiàng)目管理過(guò)程中我們對(duì)變更的管理形成一套完善的管理，分析和控制機(jī)制，成立需求變更控制小組專門針對(duì)變更進(jìn)行分析，調(diào)查和處理。
三、項(xiàng)目進(jìn)度停滯不前
當(dāng)我作為CIO第一次聽(tīng)到ERP項(xiàng)目已經(jīng)完成了80%，覺(jué)得異常興奮和開(kāi)心。我已經(jīng)做好了在定期的進(jìn)度報(bào)告和進(jìn)度會(huì)議上予以匯報(bào)的準(zhǔn)備。然而，這個(gè)時(shí)候，我碰到了第三個(gè)頭痛的考驗(yàn)，就是進(jìn)度報(bào)告可能會(huì)存在若干問(wèn)題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對(duì)項(xiàng)目的不精確評(píng)估之上，或出自于項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目協(xié)調(diào)員的直覺(jué)。剩下20%有多復(fù)雜依然是個(gè)未知數(shù)，而且這個(gè)看起來(lái)較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。
事實(shí)上，許多ERP項(xiàng)目都可能會(huì)滯留在這個(gè)階段。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度在快要結(jié)束前的期間內(nèi)停滯不前時(shí)，我們就需要深挖其中的原因了。另一個(gè)預(yù)警信號(hào)是，項(xiàng)目進(jìn)度突然驟減。例如，某個(gè)項(xiàng)目正以每周完成10%的速度前進(jìn)，而突然間你發(fā)現(xiàn)進(jìn)度降到了1%或2%。這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目小組也許才剛剛開(kāi)始認(rèn)真研究真正的項(xiàng)目需求。
當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度走下坡路的時(shí)候，可能是由于新的項(xiàng)目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報(bào)不真實(shí)的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會(huì)很低，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)出于主觀愿望，會(huì)對(duì)進(jìn)度報(bào)告進(jìn)行一些修飾。所以問(wèn)題可能遠(yuǎn)比報(bào)告上所顯示的要嚴(yán)重得多。
我們的解決方法是必須借助項(xiàng)目救助方案。當(dāng)ERP項(xiàng)目正處于停滯不前或者下滑狀態(tài)時(shí)，項(xiàng)目救助方案是一項(xiàng)旨在迅速改變其方向的階段性的應(yīng)對(duì)措施。