在大冶摩托內(nèi)部，大冶摩托的董事長兼創(chuàng)辦者陶冶一開始就做“甩手掌柜”，從不參與企業(yè)管理，大冶摩托的總經(jīng)理都是由董事會(huì)聘請外部的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任的。

而在2007年7月份，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，陶冶帶領(lǐng)企業(yè)的一批管理人員到兩家中外合資的汽車企業(yè)考察，其中包括財(cái)務(wù)部、倉庫以及計(jì)算機(jī)中心的負(fù)責(zé)人，梁玉冰也在其中。這一次的參觀給了他們很大觸動(dòng)。“這兩家企業(yè)在精益生產(chǎn)模式以及信息化的建設(shè)上給我們很大啟發(fā)。”梁玉冰稱。而陶冶回到江門不久，在2007年9月，開始在大冶摩托內(nèi)部發(fā)起了一次業(yè)務(wù)重組變革。在這次重組中，主要是IT部門牽頭組織。當(dāng)時(shí)的時(shí)機(jī)非常合適，距離ERP上線已一年半有余，IT部門的團(tuán)隊(duì)無論在業(yè)務(wù)上還是技術(shù)上已經(jīng)非常成熟。

這一時(shí)期，大冶摩托經(jīng)歷了一個(gè)很艱難的時(shí)期。“我們動(dòng)得很厲害，一方面是部門的組合拆分，一方面IT部門的職能擴(kuò)大了。”回憶起當(dāng)時(shí)的情形，梁玉冰仍然心有余悸。不過，由最高層主持的這次變革讓她得到了強(qiáng)有力的支持。
“動(dòng)得很大但是有老板在后面支持，我們信心很大。”梁玉冰說。在這次變革中，所有的變動(dòng)陶冶拍板后，馬上由計(jì)算機(jī)中心來執(zhí)行實(shí)現(xiàn)，而梁玉冰與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的商討也是在車間完成的，辦公室會(huì)議只是偶爾不定期地補(bǔ)充召開。流程簡單、行動(dòng)迅速是這次變革順利推行最主要的原因。“我認(rèn)為企業(yè)做ERP，開始的時(shí)候需要將人工的需要轉(zhuǎn)化為信息化系統(tǒng)。但經(jīng)過一段時(shí)間之后，人、管理和軟件磨合后，大家都體會(huì)了這個(gè)系統(tǒng)的好處，應(yīng)用比較實(shí)際了，這時(shí)候就可以進(jìn)行企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組。”梁玉冰稱。

在這次變革中，大冶摩托對于當(dāng)初考察的這些合資企業(yè)的信息化建設(shè)的一些方式加以取舍。梁玉冰認(rèn)為，國外企業(yè)的精益生產(chǎn)模式有一點(diǎn)不適用于國內(nèi)的摩托車企業(yè)，國外下游的零部件生產(chǎn)廠商大多分布在一家企業(yè)附近。在這樣的情況下，這些企業(yè)可以做到嚴(yán)格按照上游生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)周期及時(shí)供應(yīng)各種零部件。但是在國內(nèi)，摩托車企業(yè)很難達(dá)到這一要求。在大冶摩托內(nèi)部，發(fā)動(dòng)機(jī)、車架、油箱等主要零部件都是大冶集團(tuán)其他子公司生產(chǎn)的，大冶摩托就此可做到零庫存，但是對于其他供應(yīng)商無法做此苛求。但是，大冶高層期望做到零庫存。

2007年春節(jié)，梁玉冰和她的員工開始冥思苦想這個(gè)問題，最終想出了一個(gè)巧妙的方式：任何零部件只有進(jìn)入大冶摩托的倉庫才開始計(jì)算庫存，將需求和安全庫存轉(zhuǎn)變?yōu)樵谕編齑妗?jù)梁玉冰介紹，這次重組主要在原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上對流程進(jìn)行優(yōu)化，其中主要涉及到銷售發(fā)貨自動(dòng)化、生產(chǎn)排程、采購排程和倉儲(chǔ)計(jì)劃。在銷售發(fā)貨自動(dòng)化方面，原有的ERP系統(tǒng)較為粗放，一旦認(rèn)為貨量足夠，系統(tǒng)就會(huì)發(fā)出可發(fā)給經(jīng)銷商的指令，但是最后會(huì)出現(xiàn)貨物發(fā)給A客戶可以，發(fā)給B客戶也行的情況。為此，IT部門重新定義規(guī)則，根據(jù)一定的規(guī)則，系統(tǒng)自動(dòng)推薦發(fā)貨。在生產(chǎn)排程方面，進(jìn)行了生產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)能的最大優(yōu)化，直接生成每天的整車生產(chǎn)排程表和自制半成品的排程表。對于采購排程，他們設(shè)置了一個(gè)催、跟料的程序，提前兩天提醒供貨商送貨，進(jìn)一步提高管理效率。而在倉儲(chǔ)管理上，他們開始采用條形碼管理，在目前的摩托車行業(yè)，這項(xiàng)應(yīng)用尚屬首次。

與此同時(shí)，梁玉冰借鑒了其中一家企業(yè)的模式建立了仿電子商務(wù)的銷售協(xié)同平臺(tái)，采用了產(chǎn)品展示和購物車的方式，并實(shí)現(xiàn)了與300家經(jīng)銷商系統(tǒng)的銜接。“我覺得現(xiàn)有的ERP的分銷模式有些枯燥，產(chǎn)品編碼很難記憶，采用圖片好記又起到宣傳效果。”

梁玉冰評價(jià)說，對于這項(xiàng)創(chuàng)新她頗為自得。經(jīng)過以上一系列的變革，第三輪的ERP的成果更加穩(wěn)固了。“這次重組主要在于精益生產(chǎn)和優(yōu)化流程，以達(dá)到建立扁平管理模式的目的，我認(rèn)為重組的效果非常明顯。”梁玉冰評價(jià)說。此時(shí)，大冶摩托已經(jīng)將生產(chǎn)周期縮短到了4天，而對于最初存在的該發(fā)貨不發(fā)貨的現(xiàn)象，在大冶內(nèi)部得到嚴(yán)格控制。另據(jù)了解，雖然部分員工在這次重組中被辭退。但是大冶摩托的管理效率大大提高了，企業(yè)的效益有明顯提升，留下來的員工提了3倍工資。這一系列的變革令大冶摩托很快在當(dāng)?shù)芈暶o起，甚至成為本地摩托車企業(yè)的模仿的對象。