時間到了2005年，經過半年多時間的打造，PCB ERP第一個版本就完成了，我們也正是擁有了第一個客戶T公司，很明顯我們的第一個版本完成的功能僅僅是PCB 企業最基礎和核心的功能，但是同樣需要一個完整的實施過程，我們內部進行了會議，開始決定如何成功在T公司上線新系統，最終，經過群策群力，我們給出了如下切實可行的實施計劃。

PCB企業信息化的藍圖已經在自己的腦海中揮就，ERP無疑占據信息化的要津地位，公司上線的時候，上下對它都很關注，我們主要進行了數據預輸入，兩套帳同時運行，當整個訂訂單循環均準確無誤地完成的時候，我們才松了一口氣，記得當初由于一個報表數據不準，上線時刻我們加班通宵時常發生的事情，當看到企業受益于一套新的神經系統時候，成就感油然而生，一旦上線完成，企業的基本業務運作是離不開ERP的督導的，各級主管通過ERP能夠及時監控企業運作情況，記得PMC主管對WIP報表經常拍轉到后期的褒獎，原因只是該報表成了他的真正好幫手了，每天出貨計劃在哪個工序上，哪個工序生產存量多少，報廢多少，需要補單多少，一切盡在掌握了，這種生產過程的信息化更讓中層企業管理者耳聰目明，游刃有余，把握全局，了然于胸。

2005年的下半年無疑是收獲的時節，經過長達2年的準備和努力，新版的PCB行業ERP終于問世了，我的心情就象十月懷胎一朝分娩的母親那樣欣喜萬分。一經上線就急著征求各方使用者的意見，其實我們是為母公司服務，正因為這個原因，我們聽到的大都是褒獎聲音，說什么都是新系統比舊系統好用，功能更強大之類的話語。

判斷一個企業ERP上線是否成功有好多數字可以判斷，但是我覺得在多好的數字無法反映出各級使用者心中的感受，其實他們的想法和需求才是最最重要的，每個使用者都從自己的角度提出建議就表示系統已經開始用上了，如果使用者很少反饋建議，很可能表示應用情況不佳，反而有時候意見越多說明使用勁頭越足，當然，你也要會分辨哪些意見可以改進，那些意見只能是意見，合理化引導用戶，少作許諾，多做積極的宣導。

第五年 ：2006 困惑

2005年我們的PCB行業的ERP產品推出來了，經過市場人員的努力馬上找到了一家地址在東莞的客戶，D公司，是當地一家規模較大的二層線路板企業，我們躊躇滿志，公司委派我全力實施這家公司的ERP，這家公司是當地規模較大的PCB企業，對信息化的要求很強烈，

經過多家公司的選型，他選擇了我們的產品，據說他看重我們系統的強大管理能力和覆蓋全面功能強大的管理報表，這對于中層管理者更好地管控工廠各個業務流程可謂如虎天翼。

其實該公司也是我們的第一家外來客戶，我們也不敢大意，同樣，派出了精兵強將的實施隊伍，我們的期望頗高，希望打響對外開拓第一槍。
接下來是磨合呢，業務流程的磨合，系統的磨合，曾經一度讓我們陷入困惑，當好在我們挺過來呢，真的不容易，從更深的層次看，為什么ERP實施這么難呢?可能是我們的實施方法論有問題?還是我們的產品不夠成熟?或者是其他原因，我們仔細研究，SAP的實施論，用友的實施論，我們也曾有過借鑒，我們的系統在業務的靈活性和擴展性上確實還有待提高，

雖然是同一個行業，但其實每個企業的特點還是大不相同，該公司生產相比較是簡單的，以二層板為主，或許我們的系統對他們而言顯得太復雜呢，我們的默認選項是多層板，BOM和工藝流程卡的建立都想到復雜，需要多次培訓，效果并不容易，他們公司的信息化基礎是很差的，可以說是一窮二白，我們現在對他們是信息化啟蒙， 或許我們應該給他們一個精華版本來實施效果或會更好些，這是后話，只有經過磨合才會知道雙方的真正需求，但是項目進度總在延遲呢，口碑減低呢，發現的問題也是越來越多，到底是誰之過?我們在總結，我們希望能對癥下藥，及時解決問題，我們需要對外客戶服務完美的“處女作“。