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關注：資深CIO教你如何五步搞定ERP選型
第四、明確實施主體和實施團隊
明確的需求和目標、有多家成功應用的樣板客戶、一套成熟的軟件產品，若不是由適當的人來實施，其結果會大相徑庭。企業(yè)在選型時，要關注實施項目的主體，一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務。
一部分軟件廠商在項目實施時，常常安排當地的分公司渠道代理體系的一些不太專業(yè)的團隊來處理，或者安排廠商的外圍咨詢實施伙伴，也有的臨時組織一個聯合團隊。
這些方式不能保證實施團隊在行業(yè)經驗上、項目組穩(wěn)定性上、產品掌握程度上、開發(fā)支持度和響應及時度上的高水準保障，而且這些問題只有在項目實施啟動后才會凸顯，而這時企業(yè)為給自己的決策“打圓場”、“啞巴吃黃連”，不得已逆來順受委曲求全，項目風險可想而知。
所以，一定要對軟件廠商的實施主體和實施團隊進行非常細致的審核，對進入項目組的每個主要骨干人員進行甄別、確認，保證項目組主要成員的行業(yè)經驗及項目規(guī)劃控制能力，必要的話，把這些主要人員簽到合同中，明確項目付費的方式與關鍵顧問的出場的關聯。
第五、確定合理的項目預算
企業(yè)都想花最少的錢，辦最多的事。上ERP卻不一樣。ERP是件“花多少錢，就能辦多少事兒”的工作。
企業(yè)上ERP既要避免大手筆投入不計成本，也不能過于計較成本而影響項目的質量和工期，更不能認為哪家軟件廠商都能干，只是壓價格，那樣的話，就像在看病的時候只撿要價最低的醫(yī)生看病一樣荒謬。但是，也不是說一定要找要價最貴的—最好的醫(yī)生肯定要價最貴，但是他不一定能把自己的所有精力傾注到你一家身上，因為找他的太多了。
ERP合理的項目預算要考慮以下幾個方面：
一是干什么：基于一定項目范圍和項目目標的需求;
二是怎么干：具體的實施規(guī)劃和實施策略;
三是拿什么干：走什么樣的產品技術路線，高端、中端還是低端產品?;
四是誰來干：找什么樣的軟件公司和什么樣的實施顧問來干?;
五是誰來一起干：企業(yè)需要組成什么樣的組織結構，需要有什么樣的制度和激勵措施來保障?
對這五個問題企業(yè)一定要通過調研、考察分析而確定。ERP項目的建設是個投資行為，要根據企業(yè)的信息化戰(zhàn)略制定合理的、長期的信息化預算。ERP的初期選型更應該以總體目標和相關的選型標準來確定供應。要知道，ERP根本不適用于“最低價中標”的游戲規(guī)則。
大大小小企業(yè)成功借助信息化提升管理水平和競爭力的事實已經證明，“上ERP找死”的歷史階段已經過去。日益激烈的市場競爭使得“不上ERP等死”成為諸多企業(yè)的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，對企業(yè)用戶來講，軟件廠商的同行業(yè)樣板客戶、成熟應用十家以上的行業(yè)產品、具有豐富的行業(yè)經驗和穩(wěn)定的實施團隊，一個都不能少。
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