三、ERP系統的控制要注意的幾點問題
單據或計劃的相互核對通過操作權限來設定，這種相互制約而又連續的機制正是管理所需要的，生產組織要嚴格按制訂的計劃執行，以計劃為標準，你才能發現異常，才能發現是計劃還是執行中發生了錯誤，不按計劃（或工單等）執行怎么能區分出那里出現了偏差？比如生產進度控制，就是以計劃為指導來確定走向的，什么時候出，什么時候入，多了不行，少了不行，早了不行，晚了不行，時間和數量這對參數永遠相伴一起，如有異常情況，必須馬上糾正，在過程中解決問題，只有這樣才能心中有數，最后達到滿意的效果，無論你是做庫存控制的、做財務控制的、物流控制的等等，都是如此。如果你不去核對上游數據，你就失去了上游對你的提醒，同時也失去了對上游追訴的權力，在系統里，個人、部門的權力和義務是對等的。有時人們常常埋怨計劃的準確性，卻很坦然地放縱自己不按計劃操作的行為，這都是不對的。計劃來源于實踐，又去指導實踐。計劃出現錯誤和不按計劃操作同樣不可原?諒，在企業應用ERP系統的時代，數據大部分都是自動算出，所以計劃的準確與否，很大程度都是源于人們的錯誤造成的。
關于計劃的作用，還要提醒大家的是計劃一旦確定，就是標準，就是規范，計劃要先立后破，計劃未更改仍按原?計劃執行，出了責任則由計劃部門承擔，這是執行計劃的一個紀律和原?則。
另外，計劃控制中過程和結果的概念是相對的，過程是對一定期間許多結果的描述，結果則是某一時點的過程，小過程有小的結果，小結果同時又是大結果的過程，過程和結果都是沿時間軸進行的，正像“分”是“秒”的結果，“分”又是“時”的過程一樣。在實際操作中，注重結果，也要注重過程，量變到質變的哲學大家都清楚，關鍵以什么標準來判斷量和質的區別。ERP也理解這些，你想管控到那個細節，你又有那些精力管控到那個細節，那么你就把計劃做到那個細節，在權衡利弊后，你會理智地做出選擇。ERP對生產過程中計劃、物流的理論描述是非常清晰的，在做好深入的邏??研究后，你就會在僵化和靈活之間自由把握。ERP系統對于企業資源計劃的管理也是全方位的，不但能夠提供時點查詢和報表，也能夠提供過程的動態的查詢和報表。
在這里還要強調單據審核的及時性，日賬日清，日清日畢。物流也罷、信息流、資金流也罷，其時描述的都是同一載體，只是站的角度不同，稱呼不同而已，一般情況下，信息流有時效性，它和物流的高度統一，是最理想的狀態，是我們永遠追求的目標，也是做出正確決策的唯一依據，必須將所發生的單據即時審核。其實，企業實施ERP系統后，并不是一勞永逸，仍然有大量的工作要做，僅僅是數據維護就較為復雜，高效的ERP系統就隨時有坍塌的可能。
這是筆者親身經過的一個編制計劃、執行計劃的案例：
某一企業，裝配車間實行配料制，由于需要大量的零配件，對于零配件的數據及其成套性管理要求是相當嚴格的，必須達到適時適量的配送，不能出現任何偏差。但這個問題長期以來都沒有得到解決，即使是ERP系統實施以來，倉儲管理特別是物料配送方面功能仍然沒有得到最大程度的發揮，生產組織仍然處于比較被動的狀態。許多部門反映倉庫數據不準確，出入庫單據得不到及時審核，給許多工作帶來不便。最后物流部經?過分析，認為這是企業多年的工作習慣決定的。首先達不到不齊不配，而是在配送過程中，發現缺口數，再進行跟催物料，感覺那個工單可以裝配，然后再下達指令。
對于物料的不齊不配，還曾鬧過一個笑話，由于領導這樣要求，而實際生產過程中又達不到，停產一段時間待物料來時車間又顯工作緊張，任務時緊時松，極不均衡，領導又不滿意。于是他們私下決定置領導要求與不顧提前動手，由車間和管理物料部門協?商，零部件齊一種配一種，有時發現這樣也達不到，于是干脆偷偷摸摸的齊多少配多少。一段時間后，發現這種效果還真的不錯，通過配料可以虛張聲勢，再利用領導的要求督促有關部門負責的零件及時到位，生產在表面上能夠平穩進行。最后得出了邊配邊齊和不配不齊的結論。從不齊不配，到齊一個配一個、配一個才能齊一個，到邊齊邊配、邊配邊齊再到不配不齊，從領導的要求到實際的操作，錯誤變成了真理。制度被束之高閣，出現相差甚遠的結果，這些現象多少顯示了員工執行過程的無奈和領導控制力薄弱、蒼白。
有了這個情況，ERP系統不能很好地提供準確的庫存數量，調度也不能放心地利用ERP系統的庫存數量進行生產組織。有時車間裝配時，套用零件，致使成品已經?入庫甚至都已經?形成銷售，而領料單都沒有及時審核，產成品成本的計算很不準確。再者，還有許多部門不能及時地把實際已經?收、發的單據傳遞到物流部，物流部也無從審核。庫存數據不準確，使用數據的人員就不能放心地使用；不放心地使用，就不去刻意地維護數據，ERP系統的數據就越得不到及時地增減，就越不準確。結果好多人員掌握的數據不一致，不同的角度掌握的情況不一致，發出的指令不一致，效率低下，信息只共享了一半。好多人埋怨還不如沒有ERP，許多情況下都被其誤導。
如果僅僅從物料配送這個環節也能發現問題，庫存數據不準確是因為配料單得不到及時的審核，配料單得不到及時的審核，是因為該工單的零部件不齊，例如：有時一個工單需要100個零件，在99個齊了之后，還要因為等待某一個零件而等待審核，造成了其他99個零部件的庫存數據不準確，造成大量的虛擬庫存。這樣就形成了比較惡性的循?環，數據不準確，生產組織無依據，零部件工單之間套用，成本計算不準確。
問題找出來了，看來不是ERP系統有問題，是管理人員工作習慣出了問題，于是就有必要找出糾正問題的措施。鑒于是個錯誤的死循?環，就有必要尋找解決問題的切入點，客觀上工單的BOM已經?比較準確，物料的缺口數也越來越少，生產任務量也比較平穩，于是配料清單的自動審核也就成為大勢所趨，他們在經?過一個時間的調整后，果斷地采取了配料清單的自動審核。