作為制造企業，您是否存在這樣的問題？生產混亂，客戶天天催貨，生產計劃頻頻改動,生產流程的能力配備不均衡，造成嚴重的瓶頸工序；人員流動大，生產品質得不到保障；生產出來的產品賣不出去，沒生產出來的卻急著要
在原材料普漲，勞動力成本逐年增加的今天，中國的制造企業或多或少面臨著上述問題。中國的生產制造企業眼看著微薄利潤被各種大幅增加的生產成本一點點吞噬掉，而日資企業以管理規范而著稱，日資企業又是如何依靠高效的生產管理體系來應對市場競爭的呢，要打造高效的生產管理體系，提升企業的核心競爭力，從而實現企業利潤最大化，日資企業又采用了哪些手段，增加了哪些部署呢？
本期日資企業信息化管理專題采訪了制造業較發達的中國華東地區的三家日資企業：小原機電、田島工具及嘉利特荏原?泵業，這三家企業在信息化方面各有特點，通過采用信息化軟件，日資企業的精細化管理能力在企業中得到了進一步的體現，更加可貴的是這些日資企業在選擇信息化軟件上并沒有迷信外資軟件，而是選擇了本土軟件進行應用，這也更體現出了這些日資企業在企業經?營管理上的務實，而這種務實的精神也成為其不可替代的競爭力之一。通過采訪,我們發現面對人力成本、原?材料成本等不斷上升的趨勢，日資企業并沒有驚慌失措，而是采用了多種有效手段來降低成本，將成本提高對企業的影響降到了最低，日資企業的信息化管理給我們帶來了一些啟示。
企業規模及相關情況
小原機電的好管家
文/孫文亮

小原上海有限公司(以下簡稱小原?機電)的行政管理部部長平秀靜最近心情都很不錯，前不久小原?機電得到了豐田公司頒發的成本貢獻獎，作為世界一流的汽車廠商豐田公司的汽車焊接設備供應商，小原?機電對這個獎項極為重視，因為不僅僅是日本豐田公司，現在世界各主要汽車廠商中所采用的與汽車焊接相關的設備30%以上都是由小原?機電提供的，而中國國內的汽車廠商所占比例則更高，這個獎項對于小原?機電的其它客戶顯然也有著充足的說服力，顯然小原?機電可以協?助豐田有效降低成本，對于其它汽車廠商同樣可以。
想客戶之所想
面對汽車行業激烈的競爭態勢，控制成本恐怕是如今各個汽車廠商首要考慮的因素，日本的豐田公司就是控制成本的典范之一，當通用、福特這些汽車巨頭們為市場份額擠的頭破血流的時候，市場份額和產值并不占優的豐田卻悄悄地在利潤上超過了美國三大汽車巨頭的總和。同其他CEO不同，鍍邊捷昭的成功所仰賴的是那種“擠干毛巾上的最后一滴水”的極端成本控制方式，在他從張富士夫手中接管豐田之前的五年間，他為豐田節約了驚人的100億美元，正是這100億美元保證了豐田利潤額的持續上升，并一舉在利潤上將同行業其他公司遠遠甩在了后面，以至于讓美國《商業周刊》發出了“汽車行業正被日本統治著”的驚嘆。
當我們看到豐田所取得的卓越成績時，我們不難想到豐田的成本控制是對于整個供應鏈的成本控制，而不是僅僅對自己的開源節流。小原?機電就是豐田公司整個供應鏈上的重要一環。“我們與這些世界級的汽車廠商都有著良好的合作關系。”平秀靜說出這番話的時候顯得很輕松，但是這樣的良好合作關系是多少供應商所夢寐以求的，小原機電又是如何做到的呢？
汽車焊接這個焊接行業下面的分支行業的也許規模并不大，但這也同時意味著企業如果在管理、技術、質量、服務各方面都做的好就有機會獲得較高的市場占有率。小原?機電認為客戶與供應商之間的關系并不是建立在簡單的買與賣上，小原?機電自成立起就將自己的利益與客戶緊密聯系在一起，要從真正意義上做到這點其實并不簡單，以豐田公司舉例除每年要對供應商有一個綜合質量、交付等各方面評比外，還會對供應商提出成本下降的要求，評比不合格就要被淘汏?，供應商成本不下降同樣也會被淘汏?。而僅僅是面對客戶的成本下降要求一條，大多數制造企業的管理者聽到就會頭痛不已。而小原?機電面對這些要求，首先就客戶提出的降價要求進行評估，另一方面也以成本控制為動力，從內部再挖掘潛力。小原?機電認為只有這樣，才會讓企業的成本結構更加趨于改善，在這個過程中小原?機電也伴隨客戶一起成長，并與客戶形成了更加緊密的合作關系。