問題之一，用戶企業(yè)的路在何方？

我們常常能看到這樣的情況，當(dāng)企業(yè)信息化的效果不佳，受到質(zhì)疑和指責(zé)的時候，企業(yè)中的信息技術(shù)人員就成了眾矢之的。ERP項(xiàng)目的實(shí)施對企業(yè)來說是一項(xiàng)全身運(yùn)動，需要從決策層、管理層、技術(shù)層、應(yīng)用層各個層次的共同努力來推動，方能打好成功的基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)實(shí)問題是，由于企業(yè)從上到下全員參與程度不夠，算了的不說，說了的不算，動嘴的不動手，動手的不動腿，致使所有的問題都集中到了權(quán)微而責(zé)重的技術(shù)層這里。"禍端自是君王起，傾國何須怨玉環(huán)"，殊不知企業(yè)中存在的諸如觀念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機(jī)制等深層次的問題才是主要原因。

ERP項(xiàng)目的實(shí)施需要具有全新理念的復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)重任，如果正確的意見得不到重視，信息化人才得不到重用，就失去了邁向成功的基礎(chǔ)條件。同時，ERP也必須與企業(yè)建立透明的監(jiān)督約束機(jī)制、完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的權(quán)力制衡機(jī)制、有效的人才機(jī)制、健康的企業(yè)文化等工作結(jié)合起來，否則是很難取得成功的。

問題之二，實(shí)施服務(wù)提供商的路在何方？

從利瑪?shù)氖砜矗斠环矫鎿碛凶约旱?A style="FONT-SIZE: 14px; COLOR: #0000ff; TEXT-DECORATION: none" href="http://www.07zn.com/InformationCenter/system.html" target=_blank>ERP產(chǎn)品，另一方面又作代理Oracle　ERP，在哈藥的第一階段的ERP軟件招標(biāo)中，利瑪自己的軟件沒有競爭過Oracle，但是在哈藥第二階段軟件實(shí)施的招標(biāo)中，利瑪以O(shè)racle軟件的實(shí)施服務(wù)代理商的身份，成為了哈藥的軟件實(shí)施的中標(biāo)者，但它又不是很熟悉Oracle產(chǎn)品，所以栽了跟頭。這給了我們一個啟示，中國的ERP廠商究竟怎樣才能選擇一條適合自己發(fā)展的道路？

實(shí)際上，ERP的實(shí)施涉及到用戶企業(yè)方與實(shí)施服務(wù)提供商兩個企業(yè)，實(shí)施過程其實(shí)就是知識產(chǎn)品從實(shí)施服務(wù)提供商向用戶企業(yè)轉(zhuǎn)移的過程，也是雙方相互認(rèn)知的過程。但是，由于企業(yè)對ERP認(rèn)識不足，存在信息不對稱的情況，致使企業(yè)在與廠商的博弈中處于劣勢。加之，ERP市場過熱，魚目混珠，以及一些人為的原因，企業(yè)最終選擇的不一定就是最好的方案、軟件和廠商。同樣，由于ERP廠商對用戶企業(yè)的人文環(huán)境、業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識也存在信息不對稱的情況，尤其是很難在短期內(nèi)完全理解或融入用戶方的企業(yè)文化和"游戲規(guī)則"中去，因而在項(xiàng)目個性化實(shí)施的博弈中處于劣勢。一個具有高度品牌意識的IT公司，追求的不僅僅是拿到利潤客觀的大單，更重要的是通過成功的合作來提升自己品牌。一旦失敗，不管是誰打贏官司，對于雙方來說也是沒有勝利者的。自古華山一條道，ERP只有成功，才能取得雙贏，否則別無他途。