追尋事物發展的脈絡，向來有明線和暗線兩條線索。托爾斯太有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭卻是各不相同的。三露的失敗是因為ERP軟件的水土不服，導致項目半途而廢；哈藥的失敗是因為ERP實施服務提供商的突然兵變，引發項目中途停止，這都是明線。而暗線就象文章的布局，一開始就埋下了伏筆。三露失敗的暗線是，在98年的時候，無論是對于用戶企業還是實施服務企業來說，ERP的認識還遠未成熟，雙方在合作ERP項目時，大家對ERP的認識還不是特別深刻，仍然停留在"計算機管理信息系統硬件及軟件"層面。因此，ERP是技術項目，更是管理變革。哈藥的暗線是什么？利瑪的突然兵變引發項目中途停止畢竟是偶然事件，但是，在哈藥選擇實施服務商時，從漢普、漢得等的一些熟悉Oracle產品的老牌著名咨詢公司競未能入局，而缺乏Oracle產品的實施經驗的公司卻能夠中標這件事中，就已經埋下了哈藥失敗的定時炸彈。究其原因，不是決策層對事物的準確判斷出了問題，就是因為其中存在不便明說的東西。

其實，有時候想想，企業領導作出一項決策考慮的更多的可能是技術以外的因素，所謂決策其實就是對一種力量的放棄和對另一種力量的妥協，那么是放棄技術妥協政治，抑或放棄政治妥協技術，這顯然已超出了信息化的技術層面。

3、誰愿意承認失敗？

在AMT的信息化論壇上，一位咨詢顧問向公眾發出征集失敗案例的帖子中稱， ERP實施的成功率不高，而企業有寧愿把牙往肚子里吞，這種現狀已是不爭的事實。一些大型企業的高層和基層的口詞相差很大，媒體的報道也截然不同，因此希望得到有關這方面的具體案例。

然而回貼者卻寥寥無幾。

失敗既有顯性因素，也有隱性因素。項目實施過程失敗的原因一般顯而易見，顯性因素為主。所以案例公諸于世，報道中的企業也不用避諱，可以指名道姓，三露和哈藥即屬此類。應用失敗的原因除了顯性因素之外，更多的原因隱而不現，甚至暗藏"貓膩"。這樣的案例很少見諸報端，即使有報道，也是隱姓埋名，以"某"代之。個中原因更為錯綜復雜，非局外人所能了解，可謂只可意會不可言傳。

ERP對于企業來說，還有另外一層含義， ERP代表了當今先進企業管理模式，是企業管理現代化的重要標志。在大家爭相標榜如何實現企業現代化管理的今天，如果承認ERP的失敗，就等于承認自己管理水平的落后。"上了ERP系統，吹還來不及呢，還會自己到處宣傳實施失敗。比如說ISO9000的實施，難道就100%成功？大家還不都在吹自己的企業通過了XXXX認證？"(源自AMT《為什么實施失敗的企業沒有人跳出來喊冤》)于是家丑不可外揚，大家彼此心照不宣，三緘其口。