中國已經(jīng)有很多企業(yè)開始實施ERP了，有成功的案例，但是更多是失敗的案例，這些企業(yè)實施ERP失敗的教訓在哪里呢？還是ERP真的不適合中國的國情嗎？
盡管ERP的高失敗率已經(jīng)成為不爭的事實，諸如成功概率為0說、80億投資水漂說、三分之一能用說等流行說法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚無權(quán)威機構(gòu)有關(guān)這方面的統(tǒng)計數(shù)字。即使在一些文章中看到類似的數(shù)據(jù)，也是語焉不詳或數(shù)出無名，缺乏科學根據(jù)。雖然大家都在談?wù)撌∶嫒绾沃畯V，但是有關(guān)失敗的案例卻隱而不現(xiàn)，很少有報刊報道。相比而言，成功案例的報道卻連篇累牘，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鑒和學習，但是，從ERP失敗案例的前車之鑒中，也許比正面的借鑒更為有效。本文通過對目前公開發(fā)表的為數(shù)不多的幾例ERP失敗案例的剖析而帶來的啟示，或許有助于避免我們在ERP的前進道路上重蹈覆轍。

創(chuàng)業(yè)未半而中道崩徂

《21世紀經(jīng)濟報道》曾刊載過兩篇ERP項目實施中途失敗案例的文章，一篇是《中國ERP第一案：原告獲得200萬》，講述的是：北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)(全國人民恐怕都忘不了"大寶天天見"那句廣告語)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司，這場本應(yīng)美滿的"婚姻"，然而，因為Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了"婚變"。后雖經(jīng)再次的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個月的ERP官司之后，三露廠以退還MOVEX計算機管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元人民幣的庭內(nèi)調(diào)解方式。

另外一篇是《ERP變局 哈藥1000萬計劃的悔與夢》，講述的是：2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的"另一半"， 2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司――華旭，成為哈藥ERP項目實施服務(wù)的"總包頭"。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化---因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。真可謂一波三折。