在國家這個層次上，當地的企業文化決定了培訓的方式。例如法國趨向于將工人按縱向上較窄范圍的工作職能分別培訓，并需要大量的文檔，而愛爾蘭人職責范圍廣就需要多方面的培訓。Smith解釋“我們要保證當SAP運行時有合適的人在合適的位置準備完成工作。”Smith說當工廠中許多低技能的工作被新系統取代時，公司的成長允許替換下來的人尋找工廠中其它位置。Smith自豪地說渦輪增壓分部現已在一個中心數據庫上管理顧客和供應商，產品按時交貨率已從65%上升到92%。他說項目最難的部分已不是遭拒絕，而是在各國家實施ERP時沒有足夠的準備好。他又說對幾個國家同一時間的需求區分優先級已成為一重要過程。

但和ERP的勇士，Bay網絡公司的副總裁和CIO　Jorge　Taborga談幾分鐘，你就會得到和Smith不同的觀點。Taborga用95年10月到96年7月這九個月的時間實施了新系統。他認為這是一場激進運動。不對軟件用戶化，也不提供可選項，只承諾什么能按時運到。他說目標要定得足夠高。自從硅谷網絡公司用SAP/R3的財務、分銷和制造模塊替代了基于Ask的軟件的合并的企業系統后，公司已從一系列的改進，如更好的庫存周轉和按時交貨中實現了兩千萬的投資回報。Bay公司自94年合并成立以來不斷努力不僅緊隨其競爭對手Cisco，而且在網絡行業有35%的成長率。公司需要一個不要花兩年時間安裝的集成系統。

Taborga認為有三個原則保證成功：管理范圍、速度、持續關注，也就是要有一個穩定的、給予持續支持的小組。這個策略是要讓關鍵人員確信有側重地實施的系統有助于公司更快地實現目標，能避免ERP項目組毅力耗盡這個常見問題。作為SAP項目主管，Taborga是負責人。他對沒有包括在這九個月的項目中的功能向業務經理下達IOU，并允許項目組根據不完全信息作決策，制定這種快速決策方式的準確度為70%。Taborga認為速度是管理變動的主要因素。他說“這會消除許多為什么和怎樣的爭論。”Taborga花了大部分精力向每個部門的高層管理人推行這種思想。，這些高層管理人再向他們的員工灌輸。Taborga也致力于減少工作的變動。不象一些ERP項目那樣為和系統匹配而產生出新的工作。除了基本的SAP培訓外，項目組要作用戶的個別工作，解釋他們會增加的職責，并要向各自范圍內作為持續培訓生源和IS聯絡的“權力用戶”指派的職責。Taborga說如果他有機會再負責實施ERP，就要進行更多的業務模擬。他為給予用戶這樣桌面上的權力而帶來的其它問題擔心。他說“SAP就象噴氣式戰斗機，能破壞城市。

如果系統發生了一個錯誤，就會影響產品的可用性，而這個問題若發生在最后關頭，那其影響將是致命的。”Taborga認為這些經驗（就是能適應變動和培養小組精神）已形成了Bay網絡公司的好的變動文化，他很自豪地說自項目開始以來的4年中IS部門總是如期地完成SAP實施。公司甚至產生一種新服務提供給客戶，即幫助他們更好地管理SAP項目。在ERP啟動過程中，Taborga認為CIO最重要的任務是發展業務間的聯系并保證持續支持。他說“如果CIO不起到積極作用，項目就難以進行。”要和關鍵人員交流，發展聯系，加強合作，努力簡化任務。聽起來是簡單的，但做起來就難了。ERP是長期的任務，需要長期的支持。在系統運行起來后仍不能停止培訓和教育。

盡管沒有實施ERP的固定方法，但每一項目的核心（也是最難做好的）都是積極和全力以赴的領導。高層領導無論是CIO、COO、CFO還是CEO－都應是項目整個過程中變動的擁護者。正如上面所舉的這些公司例子，ERP項目最重要的步驟是要在項目開始前對文化方面的變動作很好的計劃。其次一步是根據這一計劃制定變動綱要。咨詢公司認為ERP所帶來的業務上的發展只有在組織圍繞流程進行了業務重組后才會出現。Ingersoll-Rand的Janson說理論上講公司為人力資源和工資管理設立員工管理部門，為采購設立供應商管理部門，為銷售、市場、制造和計劃設立客戶管理部門。但要記住，在組織圖后面的是人。正如一CIO對將紙處理的制造工廠轉換成公司新的ERP系統開玩笑時道：“如果是機器人，只要改編一下程序，這就簡單多了。但你不是機器人。”