波音的未來與這些系統息息相關，約有2000個人要參與這個重組項目的實施，也就是從系統開發到實施準備的整個過程。Ritichie說公司許多員工很高興看到帶來的變革，公司獨立的文化曾是引入公共流程的阻力。每個部門能自由地制定決策，安排進度。Ritichie說“這種文化使得100000個人可以各負其責。”ERP提高了靈活性，用戶可隨時參與決策。例如制造部分，車間從四個不同的MRP模塊中選擇一個安裝。發生在有些領域的變化是很大的，如物料計劃。以前，約有300個物料計劃員（崗位頭銜不一樣〕投入很多精力完成車間的物料供應。如今他們作為采購員，向供應商訂購原材料并通過系統跟蹤定單。而原來的那些采購員現在則負責合同管理。

為減少焦慮情緒并幫助員工認識各自的職責，波音的知識轉換主管DaveClark進行了“概念證明”的訓練，即對用戶和各部門經理進行8周的系統知識轉換。在這一訓練中員工合作解決一個問題，例如如何處理緊急定單和設計變更的臨時通知。Clark說跨職能的訓練消除了原來象財務和工程等子系統互相隔離的局面，使每個人都認識到系統的一個變動對整個運作的影響。

第一期培訓有300個人，但沒有包括經理，這個錯誤使得公司在系統運行后付出了代價。經理繼續以老方式工作而不是按照系統的指令。Clark回憶說這導致了大范圍的混亂，直至經理能接受并推進新過程。如今經理都參與培訓，用Clark的話來說是“各車間狀況良好”。Clark認為培訓是成功的，因為他聽到一分部的經理讓會計部門對他錯誤使用系統會影響顧客發票的情況作一匯報。Clark說“現在分廠員工對資金有了很好理解。這是很有利的。”Clark希望艱巨的重組計劃能使世界最大的出口商走出黑暗年代。早期的結果表明公司正朝著有利的方向發展：Auburn的機器裝配廠目前成本降低了25%，85%到90%的定單按時或提前交貨，而原來只有65%到75%。偶爾的調查也表明員工有更好的自主權，對工作也很滿意。Clark自豪地說“我們將原來的企業知識替換為對企業運作有充分認識的人。”

引入ERP是一個需要持續的努力。一旦項目要超出美國范圍就可想象到復雜性的增加。正如AlliedSignal認識到的不同的人負責會有不同的結果。AlliedSignal的渦輪增壓系統分部有145億人負責制造飛機、汽車部件、化學品、光纖和其他先進材料，是跨越11個國家、18個區、9種語言的SAP/R3項目的核心。1996年公司推出企業系統策略以提高物料和供應鏈管理的生產率，這一措施從為汽車、卡車、飛機提供蝸輪裝料的渦輪增壓分部開始。

最近兩年里渦輪增壓系統分部的CIO Jeff Smith已在歐洲、亞洲和南美洲做了28星期的努力，所得到的經驗能寫本專題為國際企業文化的書。除了面臨跨文化的挑戰外，Smith認為一次在每個點實施SAP的九個模塊將有助于實現Allied全球公用流程部分的大范圍的公司目標并降低2000年問題成本。Smith承認在大致7個月的時間內為每個國家實施兩個流程、標準化數據和各系統的壓力是很大的。由于不同國家有文化和政治上的差異，Smith認識到除非項目組中有當地代表，否則人們會抵致新業務模塊。他將項目的成功很大地歸功于15個成員代表11個國家的這樣一種結構的全球項目組。他說“如果小組全是美國人就難以開展工作。”這個小組的每個成員在SAP的某個模塊很專長，和當地的工作組，如咨詢公司，協同工作，確定需求、進行培訓、完成實施，并保證全球設計的一致性。該小組也給予用戶化需求以支持，這種用戶化如果合適會在全球復制使用。Smith說當人們看到項目帶來的成效時標準方面的沖突就減少了。

Smith稱這個全球小組為“協同決策的小組”。主要的障礙是要克服分廠之間的技術差距。有些國家工人們還在使用紙管理生產進度表，而還有些國家已使用電子表格。在法國，工人對現代生產原理，如為顧客需求提前計劃，還沒有概念。在內部培訓人員和Buker公司、Illinois咨詢公司專家的幫助下，每個用戶受到了ERP制造規律的功能培訓和SAP的技術培訓。