項目計劃的執(zhí)行，是ERP項目實施過程中問題最多的地方。企業(yè)執(zhí)行計劃往往朝令夕改，不知所終。其中重要的原因是企業(yè)方往往低估了實施的難度，安排計劃不切實際，執(zhí)行過程中，又嚴重缺乏執(zhí)行力，往往計劃只具有理論上可行性，而一旦付諸實施，則終不能被嚴格執(zhí)行。筆者曾經實施一大型企業(yè)的ERP項目，項目伊始，其農民企業(yè)家竟口出狂言，想當然地命令我們必須在一個月之內完成，筆者雖然據理力爭，但面對強勢且一竅不通的老板讓人只能慨嘆秀才遇到土匪兵。而實施方的銷售經理為了拿到合同也往往在售前閉著眼睛答應企業(yè)許多不切實際的要求，甚至許諾要派多少多少名資深顧問來做項目，而一旦項目到手，實際上往往不能兌現承諾，然后用種種似是而非的理由加以搪塞。這些因為售前階段雙方均不切實際的原因，造成項目計劃從一開始就不具備可執(zhí)行性。依筆者的經驗，項目計劃是否可控制，主要取決于項目實施過程中，企業(yè)是否具備強大的執(zhí)行力，企業(yè)項目經理如果沒有言出必行的魄力，項目計劃的可執(zhí)行性必然很低，所以一個具有強大執(zhí)行力的項目經理才是項目計劃執(zhí)行的有力保障。

同時項目計劃的制定也必須要考慮到企業(yè)本身的實際情況，否則，根本不可執(zhí)行。在上面所舉的成本實施項目中，由于企業(yè)的產品多樣化，每款式下面有數十個不同的品種，而企業(yè)基礎差，缺少完備的技術資料，這給每一個品種的BOM建立帶來了極大的困難。為了盡快上線，雙方通過協(xié)商決定BOM暫時只建到款式上，這樣先保證企業(yè)盡快見到效益，今后，再加強企業(yè)的技術管理，條件具備后再進行細化到品種的精細化管理。這本來是一個可行的解決方案，也符合當時企業(yè)的管理現狀。但當這個方案正在執(zhí)行中的時候，企業(yè)項目負責人又提出要進行精細化管理，極粗細兩套BOM同時上系統(tǒng)，先并行，最后以細代粗，并制定了一個理論上可行，實際上會給企業(yè)的日常收發(fā)料、成本計算帶來無窮麻煩的方案，欲強制執(zhí)行。當然，這種方案在實際中根本不可能執(zhí)行，單是試圖在極差的管理基礎由建一個細化的BOM就將讓此項目胎死腹中，所有完美的計劃都成了過眼去煙。

項目執(zhí)行中的人力資源管理。任何項目，都需要人來做。而ERP項目更需要高素質的人才參與。但依筆者的經驗，項目過程中不發(fā)生項目組成員變動的項目，幾乎沒有。甚至變動率超過百分之八十的也非少見。曾經做過的一個項目上，企業(yè)方的總裁、付總就先后出走達五人之多，項目組成員也在企業(yè)人事風暴之后，面目全非，面對煥然一新的項目組，筆者啼笑皆非。而實施方的資深顧問辭職也是一道累見不鮮的風景，特別當項目進展艱難時，顧問要承受巨大的精神壓力與身體負荷，不堪忍受者往往在這時義無反顧地掛冠而去。

說到人力資源管理，就不能不講項目中的溝通了。項目溝通對于整個項目至為關鍵，不僅僅是人力資源管理問題，整個項目所面臨的問題都只能靠溝通來解決。溝通是多方面的，一方面項目組成員內部的溝通，項目組與企業(yè)高層、各業(yè)務部門的溝通。企業(yè)方與實施方的溝通。而溝通是需要藝術的，不是說雙方坐在一起就能達成溝通。據筆者統(tǒng)計，實施過程中，無效溝通占溝通總數的大部份。雖說如此，溝通本身就是一種姿態(tài)，即做是當時沒有體現出成效，也有助于將來雙方解決問題。

如何進行有效的溝通，其實并非很難。依筆者的經驗，平等、坦誠的溝通是有效溝通的基礎。實際上，很多管理者在溝通時在這一點上做得相當差，他們與下級、同事、合作者之間的溝通都不夠坦誠，常常用權謀、欺詐的手段去達到威脅、利誘、哄騙對方與之合作的目的。然而，正如林肯所言，你可以在一定的時間欺騙所有的人，也可以在所有的時間欺騙某些人，但你決不可能在所有的時間欺騙所有的人。一旦權謀敗露，必然導致事與愿違，適得其反。所以，最重要的是溝通必須有良好的基礎，至于溝通技巧反倒不是太重要，完全是因事因人而異，不可能而且也沒有必要追求統(tǒng)一的模式。