8.難以平衡業務整合需要和對短期績效的追求
如今，每個CEO都必須盡快做出成績來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的ERP項目實施所面臨的巨大挑戰，他們很難向董事會承諾，ERP項目實施后的2～3年內可能節省的具體費用，他們要的是即時的回報。
由此而言，ERP項目實施面臨的挑戰是：如何規劃好項目的規模和實施順序，從而迅速地獲得最大程度的商業回報，同時不危及ERP整合的最佳效果。
7.與數據有關的各項工作啟動太晚
數據的一致性和準確性至關重要。ERP項目的投資巨大，但要記住的是：系統的有效使用依賴于原始輸入數據的準確性。問題往往就出在這里。調查顯示，絕大部分公司在意識到數據的質量和準確度時都為時已晚。
在項目剛開始時就應該考慮數據的問題，而不要留到系統上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數據標準，清理和轉移現有數據也需要大量的時間。這將保證有關客戶、供應商和賬目的重要信息與未來的業務發展保持一致。
舉例來說，供應商對客戶的采購情況比客戶自己更清楚，這種情況毫不讓人感到意外。假設你從一家主要的化工廠商那里購買產品和服務，而這家廠商在32個國家為你提供服務。如果這是一家運作良好的廠商，那么他們對你的全球購買情況很可能比你自己還要清楚。而ERP的實施可以從技術上讓你占據上風，由此去爭取更多的折扣。但是，只有當系統中的數據前后一致并及時更新，并且你能夠即時獲得這些數據時，才可能爭取價格優勢。
6.“核心團隊”缺乏頂尖業務人員和技術人員
這可能成為一個巨大的挑戰。你的項目需要頂尖高手的參與——不僅僅是技術明星，更需要業務好手。即使你必須犧牲某方面的質量，也不能放棄業務尖子。相反，也許你可以犧牲技術專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術人員。
這些高手應該比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經理周圍，千萬不要因為張三或李四無所事事而將他們納入團隊中。這樣做可能很困難，因為你最好的下屬無疑正忙于其他事務，而有些大型的ERP項目需要200～300人的參與?？墒?，你必須將你最好的一些隊員從日常事務中解放出來，加入ERP項目組。
5.項目起步了，卻沒有高級管理小組的支持
任何一個大型ERP項目都會牽扯龐雜的業務流程、角色、職責、標準以及數據定義，而這些變革無法自下而上地開展。一個有效的管理小組就顯得格外重要，而一位高級行政人員進行積極有效地領導也同樣關鍵。ERP項目會觸發一些困難的、有時甚至是惡性的問題，而承擔責任的這位高級管理人員就可以及時處置，并觀察指揮部是否能夠理解并接受這些決定。
管理小組可以每個月碰頭一個小時，勉勵項目經理，或者也可以花更多的時間了解和指導項目進程，做出重要的決定，規劃公司的未來。兩者之間有天壤之別。
從業務角度來看，這位高級管理人員通常會是首席財務官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關鍵的業務轉型、并且關乎公司未來的成功的項目。如果ERP項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應該是銷售及市場副總裁。ERP項目的“守護神”必須是集團領導層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個出色的業務經理，并能影響其他的高級業務管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術人員的任務。