造成ERP項目失敗的禍首往往另有其人。有著22年ERP項目經驗（其中15年在企業內部工作，7年在咨詢公司為企業提供ERP咨詢）的Clive Weightman，通過多年實踐摸索出來的經驗教訓，總結了10條ERP失敗的主要原因與大家分享。
執行一個大型的ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。輿論認為大部分ERP項目的結果與預期的大相徑庭。這些項目或者是不能達到可衡量的商業利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經濟實力。
把ERP項目與登山相類比是否有些夸張了？也許如此。但是它強調了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業用ERP項目有效整合業務流程的愿望化為泡影，而最終換來的結果是昂貴的支出和心灰意冷。盡管人們總是把問題歸咎于技術的缺陷，但說實話，造成問題的禍首往往另有其人——比如應用ERP程序的人對系統的功能和運行一知半解。
誠然，正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍然充滿期待。ERP系統是企業的支柱——無論是公司內部還是外部——從內部財務信息和業務表現數據的有效整合，到未來的延伸型企業和協同商務平臺。這些是企業長遠發展的根基。
咨詢公司通過多年實踐摸索出來的經驗教訓，也許能提供一些有益的借鑒，幫助企業排除導致ERP項目失敗的重重阻力。沒有一本“ERP教科書”可以讓每個項目完美無缺，但是聽一聽“老兵”的經驗之談是有百益而無一害的。下面按照嚴重性大小倒序列舉ERP失敗的10大禍首。
10.把“上線”作為項目的結束
ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10～20年左右。企業組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢？
想像一下，一個歷時3年、花費數百萬美元所建成的大型化工廠，在開工不久就把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的！在未來的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師來不斷發展。保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統，并且繼續尋找提高生產力的方式。
9.對系統啟用后暫時的低潮表現缺乏心理準備
大部分ERP項目對企業構架的改變是革命性的，有時候企業一半以上的后臺交易系統被替代，從而影響到90%的業務流量。這不僅僅是技術轉型，它很大程度上改變了一個企業的業務流程、企業文化、企業知識以及工作環境。因此，項目上線后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統啟動后的適應期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。
企業必須通過詳細計劃、試點試用、內部教育和風險分析等一系列手段，來減少這種情況發生的可能性。但是，企業必須充分認識到項目上線最初的這段適應期的存在。如果執行得當，那么這種負效果可以減低到最小，而且在最短的時間內消除。