企業(yè)在實施ERP時，都會有整體規(guī)劃的要求。很多企業(yè)反映，這個規(guī)劃不好做。筆者認為，企業(yè)信息化的整體規(guī)劃不是一個拍腦袋的事情，也不是光憑信息中心就能做出來的。它的出臺需要企業(yè)為此建立一個專門小組。這個小組最好是一把手掛帥，有信息中心的人參與，也有業(yè)務(wù)部門的主要領(lǐng)導參與。因為企業(yè)信息化的整體規(guī)劃必須與企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展策略相結(jié)合，否則它會脫離企業(yè)發(fā)展的實際情況。

企業(yè)做整體規(guī)劃時，經(jīng)常會陷入兩個誤區(qū)。一是企業(yè)由于自己的人才有限，經(jīng)常采取由IT公司來為自己做規(guī)劃的方法。筆者就曾遇到一個企業(yè)，它向三個國內(nèi)著名的IT企業(yè)發(fā)出邀請，由他們分別為自己作信息化的整體規(guī)劃，而后再在這三個方案中選擇最好的一個。這是一種不好的做法，因為IT企業(yè)對自己的公司不了解，他們作出的方案很可能會脫離實際。第二個誤區(qū)是企業(yè)想一勞永逸，作一個規(guī)劃就想七八年、甚至幾十年不變。這其實是不可能的，IT技術(shù)變化非常快，企業(yè)業(yè)務(wù)也經(jīng)常變化，這使得企業(yè)中的IT系統(tǒng)必須作出相應(yīng)的改變。否則它就會束縛企業(yè)的發(fā)展，而不是促進企業(yè)的發(fā)展。按現(xiàn)在的情況來看，企業(yè)IT系統(tǒng)整體規(guī)劃最適合的時間段應(yīng)該在三到五年。

另外，企業(yè)在做規(guī)劃時，可以請咨詢公司作支持單位，讓他們提一些參考意見。當然，企業(yè)在做完規(guī)劃之后，也可請一些業(yè)內(nèi)的專家來驗證。但不管怎樣做，企業(yè)做規(guī)劃時必須以自己為主體，不能有任何的依賴思想。

實施進度不易控制

企業(yè)在實施ERP時，還有一大難題就是“實施過程的管理”。很多企業(yè)在實施時都遇到過這樣的問題，由于實施周期太長，結(jié)果軟件提供商和企業(yè)雙方都拖得非常辛苦。如果這時再出現(xiàn)一些問題，則很可能改變雙方友好的合作關(guān)系，實施過程就變得很難進行下去。

在雙方出現(xiàn)分歧時，尤其是出現(xiàn)矛盾時，一定要本著把系統(tǒng)實施好，為企業(yè)謀利的共同目標，將矛盾化解，而不能意氣用事，將矛盾激化。如果雙方坦誠相待，將問題擺到桌面上來，并共同探討事情的解決方法，就可以重新調(diào)整，繼續(xù)前行。如果還不行，軟件提供商就要考慮換項目經(jīng)理。否則，這個項目可能就要“黃”了。

同時，為了控制整個項目的進程，在實施時一定要有優(yōu)秀的項目管理人員。不僅軟件提供商應(yīng)該有，企業(yè)本身也要有。實施ERP是一個非常復雜的管理工程，它會涉及到企業(yè)的各個方面，因此需要項目人員有很強的協(xié)調(diào)與組織能力。他不僅要能說會道，還要能解決突發(fā)問題。只有這樣，才能保證項目的正常進行。

當然，說一千道一萬，企業(yè)實施ERP的成功與否最終還在于軟件產(chǎn)品和企業(yè)自身。如果產(chǎn)品還不成熟，功能還不完善，穩(wěn)定性還不如意，則企業(yè)肯定用不好；同樣的，如果企業(yè)管理基礎(chǔ)不行，又沒有改革的勇氣，它也肯定用不好ERP。

信息中心是企業(yè)實施ERP的樞紐，它的職責是為企業(yè)各部門提供IT技術(shù)支撐服務(wù)。但它的重要性不能等著領(lǐng)導給，而應(yīng)自己積極主動地去爭取，去贏得。