企業(yè)信息化是一個(gè)關(guān)系全局的事情，ERP更是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程。從選型、調(diào)試、試運(yùn)行、實(shí)施到運(yùn)維，該由誰(shuí)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)來(lái)推動(dòng)？

最初，這是一個(gè)由“信息部門(mén)主導(dǎo)”的過(guò)程。因?yàn)樗麄儗?duì)IT技術(shù)最了解，也能選擇適合企業(yè)的信息系統(tǒng)。一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，針對(duì)本企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，信息部門(mén)提出一個(gè)相應(yīng)的解決方案。如果領(lǐng)導(dǎo)同意，業(yè)務(wù)部門(mén)也沒(méi)有異議，這個(gè)項(xiàng)目便可以實(shí)施開(kāi)發(fā)。

但是，由信息部門(mén)主導(dǎo)的信息化項(xiàng)目，很難得到業(yè)務(wù)部門(mén)的支持。他們認(rèn)為，技術(shù)人員很難做出業(yè)務(wù)部門(mén)真正需要的方案。有些系統(tǒng)不僅沒(méi)有減輕業(yè)務(wù)部門(mén)的工作量，反而還增加了不少煩瑣的程序。

其結(jié)果是，項(xiàng)目遲遲不能啟動(dòng)，或者進(jìn)展緩慢。最終還得一把手強(qiáng)力推進(jìn)。

因此，很多專家或顧問(wèn)提出應(yīng)該是“一把手”工程。信息化失敗的風(fēng)險(xiǎn)較大，“一把手工程”可充分引起“一把手”的重視和支持，降低風(fēng)險(xiǎn)。而ERP往往與管理改革、流程重組以及權(quán)利再分配等緊密相關(guān)，關(guān)系復(fù)雜，需要協(xié)調(diào)各方面的利益。如果“一把手”來(lái)推動(dòng)就會(huì)順利得多。

但是當(dāng)安全生產(chǎn)、減員增效、環(huán)境保護(hù)等等都是“一把手工程”時(shí)，他到底有多少精力來(lái)參與信息化項(xiàng)目呢？

也有人提出，既然是信息化建設(shè)是為業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)的，就應(yīng)該讓業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)主導(dǎo)。但是，業(yè)務(wù)部門(mén)往往從各自部門(mén)利益出發(fā)，而不是從企業(yè)全局出發(fā)，提出相應(yīng)的業(yè)務(wù)需求。如果部門(mén)需求有所變化，就要求更改系統(tǒng)或重新開(kāi)發(fā)，這對(duì)企業(yè)的信息整合和系統(tǒng)整合帶來(lái)更多困難。

ERP咨詢顧問(wèn)何元的觀點(diǎn)卻有所不同。他認(rèn)為，實(shí)施ERP不是哪一個(gè)部門(mén)、哪一個(gè)人的事情，而需要一個(gè)項(xiàng)目組來(lái)共同完成。項(xiàng)目組織的合理與否決定了ERP項(xiàng)目的成敗。

在何元所服務(wù)的客戶中，他要求企業(yè)實(shí)施ERP的項(xiàng)目組至少由以下幾位組成：核心業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和信息部門(mén)人員。

其中，核心業(yè)務(wù)人員最能理解并表達(dá)業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，比如銷售、財(cái)務(wù)、研發(fā)等每個(gè)部門(mén)都要出一個(gè)業(yè)務(wù)骨干；業(yè)務(wù)部門(mén)的主要領(lǐng)導(dǎo)，如部門(mén)主任或負(fù)責(zé)該部門(mén)的副總，他們擁有決策權(quán)，由他們拍板決策；信息部門(mén)全程參與，一方面，他們理解ERP系統(tǒng)的功能，并進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移。另一方面，他們把業(yè)務(wù)部門(mén)的需求轉(zhuǎn)變成IT語(yǔ)言。

這應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)的ERP項(xiàng)目組織架構(gòu)。他們與廠商派出的實(shí)施顧問(wèn)充分溝通，共同合作，推進(jìn)ERP項(xiàng)目。