“以目前的實施效果來看，我認為虹信公司上馬ERP的決定是正確的，通過ERP的實施改變公司很多干部和員工的觀念，ERP本身不僅推動了企業的信息化管理，更加推動了企業規范化管理，當然還存在大量的改進工作，大量艱苦的工作還在后面，并不是說現在的成功就值得我們驕傲，考慮到虹信今后的發展，我們不僅要準備和運營商系統的對接，同時還要考慮到公司業務國際化的發展，以及上市的準備工作。”王峰如是說。

據了解，虹信公司總部在2007年10月上線的易飛系統包括財務總賬模塊子系統、合同與工程關聯子系統、銷售子系統已經固定資產子系統等13個功能模塊。項目實施后，大幅度優化了原有管理流程，改變原有以合同為主的核算方式，建立了以工程為核心的管理與核算體系，有力的推動了“以財務管理為核心的經營理念”的落實。同時企業管理部羅航建副經理帶領項目組建立了全國15個代表處的ERP信息網絡，從工程勘測開始，直至工程完工，以及簽訂合同期間的物料使用和費用支出進行了全方位的記錄和控制。北京、上海、廣東、山東、安徽、江蘇、遼寧、長春、四川等重點代表處的合同、工程、倉庫物料與工程占用的單據可以由總部與代表處雙向錄入與審核，實現了總部對代表處經營情況的及時監控。此外，在今年上半年，公司企業管理部還針對虹信所在的行業特點，采取抓重點與精益求精的策略，在財務和存貨這兩個重要環節進行流程優化，大量減少庫存與單據設置，簡化系統操作過程，在充分滿足部門信息需求的前提下，降低相關部門的工作強度。

“事實上，目前虹信建設的只是很基礎的信息平臺，現在的信息化系統還僅僅是一個簡單的核算體系，并沒有達到精細化的要求。下一步，我們要做的工作還有很多，我們要考慮如何將現有系統和人力資源有效的結合起來，同時還要覆蓋到公司所有的代表處；未來虹信要通過現有系統建立完善的評價體系，并且通過這個體系考核員工；另外，我們現在做年終預算和年終的決算大概要做兩個月，這其中還存在很多手工的問題，ERP系統如何與虹信目前的預算和決算系統有機的整合起來；除此之外，虹信現在對于市場信息的處理方式還很老舊，這樣方式收集的信息并不準確，仍舊需要改進；最重要的，現在的信息化系統還僅僅是完成了基礎的統計工作，關于分析和輔助決策的工作并沒有解決。目前判斷公司的經營運行情況的好壞仍舊依賴人為經驗的判斷，管理者參考ERP提供的基礎數據進行人為分析，系統還不能做輔助的分析，更不能做輔助的決策和輔助的建議，但是依賴經驗難免掛一漏萬。”王峰對于目前的信息化系統的建設還有很多規劃，“信息化是一個長久的工作，我們的信息化在虹信公司的發展中只是萬里長征第一步，只解決了基礎數據的統計問題，從目前的建設來看沒有三到五年下狠勁的建設仍舊達不到比較好的水平。此外，ERP和ISO9000、14000、18000等質量體系，以及和國際的接軌問題也是將來我們必須考慮的問題。我們的目標就是明白企業經營的短板在哪，然后進行修補。”