2005年，虹信公司開始ERP項目實施籌備和項目選型的工作，ERP項目選型開進“快車道”。但是，鑒于很多企業的“前車之鑒”，虹信在選擇ERP項目供應商的時候可謂煞費苦心。在此過程中，虹信公司先后與國內外十多家優秀的ERP軟件及服務提供商進行了廣泛接觸，各類談判、溝通達百余次。盡管ERP是管理軟件，但卻不是各種管理功能模塊的簡單組合，而是從企業的整體利益出發，為企業的目標服務，應用信息技術平臺構造起來的一套全新的管理方法和管理模式，它是各個管理功能按照ERP理念和思想的有機集成。此外，實施ERP是一個高難度的、復雜的系統工程，涉及企業的人事變動、資源配置、制度建立等，這就要求企業在實施過程中打起十二萬分的精神，控制好每一個關鍵點。

了解企業的真正需求、明確ERP實施目標是企業上馬ERP之前要做的第一要事。虹信公司原有管理軟件缺乏統一規劃，各系統之間相互獨立，普遍存在兼容性、擴展性差的缺點，僅僅能夠滿足少數業務部門的基礎運營需要，沒有辦法實現公司內部的信息資源共享，更無法實現集團層面對公司經營管理的信息的實時提取。另外一方面，公司內部的信息系統使用范圍狹窄，僅在有限的業務領域發揮作用，大部分業務部門還僅是將傳統的手工錄入變為電腦化操作，各類信息的實時檢索與分析無法實現，信息集成在公司內部還僅僅只是一個概念，虹信的“管理信息系統+運行規則+人才”三位一體的企業知識沉淀機制還停留在初級階段。

企管部經理余道敏告訴記者：“新系統上線最初的目標就是讓我們公司收入成本的配比關系要很明確、清晰，然后滿足國資委對下屬企業的財務管理要求。”由于虹信公司所處行業特點，虹信公司的業務類型包括從研發、生產、銷售到工程服務等方面，業務流程非常復雜，與傳統行業有很大區別，尤其涉及到電信運營商的工作流程，以及虹信下轄各地代表處的管理也要囊括在新系統的功能中，這樣就對軟件提供商的售后技術支持、二次開發能力和響應速度都提出了更高的要求。

在選擇ERP產品的過程中，虹信依據自身特點，參照以下幾點選型標準：要考慮到與公司發展規模相適應；要結合公司的發展戰略規劃；要考慮從原有系統平穩升級、擴展到全公司信息化系統的可能性；新系統具有較高的性價比；軟件實施方對企業有很高的理解力。章東山表示：“信息化畢竟是一個工具，我們要使信息化和公司比較好的結合起來，通過這個工具規范公司的管理，但是卻不能讓企業反過來為了這個工具而服務，企業的改革是有步驟、循序漸進的，一步到位的做法對于企業來說是不合適的，容易矯枉過正。”

信息化不能一蹴而就，大多數企業的信息化實施會采用“試點先行，逐步推廣和優化”的策略，企業實施的效果明顯，風險控制得當，企業上下對信息化的信心和熱情才能持續不變。信息化采用“循序漸進”策略除了可以幫助企業控制管理變革風險之外，還可以幫助企業把信息投資和企業的發展有效結合起來，這一點對“成長型”企業尤其重要。
虹信公司的做法是參照行業先進的管理流程并結合企業自身業務狀況，快速制訂優化的管理流程，在流程制訂中專著于關鍵業務流程的整合，以迅速達到企業各業務部門的緊密協作，從而提高運作效率，然后在此基礎上逐步優化和細化流程。除此之外，虹信公司還很重視早期數據的整合和準備，確保系統實施周期目標的實現，同時，加強企業內部員工和項目組成員的培訓，使其充分掌握管理信息系統，提升員工管理意識和素質，同時為將來系統進一步優化打下堅實基礎。“實施過程就是一個互相磨合的過程，我們需要根據ERP的流程來完善企業的體系和制度，同樣也需要神州數碼根據我們特定的行業特點進行一定程度的二次開發、做好服務支持。”王峰告訴記者，“同時，神州數碼輔助我們加強了對干部的培訓工作，幫助他們改變舊有觀念，并且將公司內部的所有流程進行了梳理、增補和改造，為項目的實施奠定良好的基礎。”