“一期的ERP覆蓋的業務不完整，系統只解決了物流和財務的局部工作”。黃曉剛說：“公司只有一套賬，對于代理商的財務沒有深入的加以管理。”

同時，2003年中信集團的的參股入資使長寬的發展得到更加雄厚的資金和資源支持，并帶動了長寬服務功能的進一步增強和服務范圍的擴大。為此，長寬對全國的組織架構進行了調整，逐步建立了分公司和新的渠道，相應的業務流程發生了變化。

所有的變化，直接導致長寬ERP系統的升級。在2003年4月，長寬開始籌劃ERP二期項目。

據黃介紹，長寬ERP項目從籌劃期進行了大量的準備工作，包括項目立項、產品調研、廠家咨詢、招標投標、多輪技術交流、商務談判，一直到商務合同簽訂。其中解決了長寬的IT架構、ERP實施范圍、ERP技術標準、產品供應商和咨詢服務商確認等。

據黃介紹，長寬ERP的技術標準選定IBM RS6000及存儲系統作為硬件平臺，選定Oracle數據庫及SAP系統作為軟件平臺，面向應用需求進行配置和開發。在ERP的咨詢服務方面，長寬選定了IBM公司，希望從IBM公司獲取更多的知識轉移。

嚴格遵循方法論

長寬ERP實施過程嚴格遵循SAP的ASAP實施方法論，同時結合IBM的Methods Blue方法，在7個月的過程中完成全部實施和支持工作。

長寬ERP整個過程包括5個階段：項目準備、藍圖設計、系統配置、上線準備、系統上線及支持。長寬在這幾個階段中完了76個業務流程描述,220條系統配置,5000多個歷史項目的數據清理、89個報表開發,這些工作為最后的系統上線做足了準備。

與兩年前第一次實施ERP不同的是，此次參與SAP項目的除了長寬總部，還有17家一、二級城市分公司。SAP實施范圍也在兩年前財務會計、資產管理、物料管理的基礎上增加了工程項目管理。在人事上，長寬參加項目實施的部門有8個，參與的骨干人員達到20人，顧問公司投入15人。實施周期從2003年8月中旬到2004年3月中旬。

“這樣做是為了保證ERP項目的成功”，黃說。長寬ERP二期實施目標旨在長寬總部和全部分公司實現財務獨立核算和業務獨立管理，總部進行統一管理和有效監督，具體需求涉及項目管理、供應鏈管理和財務管理(含財務會計、管理會計、資產管理等)三大方面。整個項目以解決網絡投資建設為主，以財務管理為核心，以項目管理為主線，貫穿兩大業務體系。