（1）一般ERP廠商將生產過程分為離散方式和連續方式兩大類，紡織制造歸于連續方式。但這樣分類過于簡單，需要具體分析。化纖生產類似于化工，是典型的連續流程式，產品和生產工藝相對穩定，要求保證連續供料和正常運行，可以套用這一模式；棉紡織（類似的有毛紡織、麻紡織）則有區別，大多數人認為屬于準連續生產類型。生產工序從清花、梳棉、梳條到紡紗、織布各有其自身的生產規律，不僅表現為連續化，更有多機臺、多手工操作的特點，對產品質量影響的因素更多；印染工序有前處理、染色（或印花）、后整理、檢驗，其特點是原料、染化料品種繁多，產品定單千差萬別，對產品和在制品質量要求及時跟蹤；服裝制造不屬于流程式生產，從裁剪、縫紉到燙洗整理，涉及面料、里料、輔料，成品有款式、顏色、尺碼等眾多屬性，物料編碼特殊；而針織則是染色、編織、縫制、整理，具有以上的多種特點。

（2）按生產類型，紡織企業絕大多數屬于小批量多品種和少品種重復生產兩種。許多軟件將紡織列為后者，但實際上前者越來越多，象印染和服裝生產。如服裝產品具有極強的節節性和時尚性，批量越來越小，交貨要求快，快速生產反應是發展趨勢。

（3）按制造方式，企業既面向庫存，又面向訂單，兼有備貨生產和訂貨生產方式。如服裝企業，既有OEM的貼牌生產，要求按時交貨；又有自有品牌生產，則注重營銷渠道管理。

（4）紡織工業的十幾個行業與輕工行業不同，化纖、紡織、印染、服裝形成上下游銜接緊密的產業鏈。如上游的化纖業，面向紡織企業，客戶相對固定，產品價格波動不大；而下游的服裝業則直接面向消費市場，產品種類越來越多，使用周期越來越短，市場變化越來越快是其特點，這勢必影響整個產業鏈。

要適合紡織行業的應用，ERP的生產管理模塊應該考慮這些特點。開發者都認為生產管理是ERP中復雜和困難的部分，需要在基本原理和核心模塊的基礎上，抓住各種生產過程、生產類型的特點和要求，合理設計，精心實施，不斷完善。

瓶頸環節的業務重組有必要

關于“企業管理和軟件產品誰適應誰”的問題一直爭論不休。“量身定制”所帶來的低水平重復弊端，已被很多項目證實，軟件的應用效果大打折扣，很難達到提高管理水平的目標；要完全“健身適裝”，所帶來的企業管理陣痛難以避免，項目實施風險加大，有的情況下適得其反。在現實的實施案例中，雙方要相互適應，并有一個相當長的過程。這不僅是用戶企業，也是軟件廠商需要注意的問題。

從管理思想和經營理念層面，企業向現代化管理模式靠攏，與國際接軌；軟件產品要考慮行業特點和差異性，尤其是與生產制造有關的部分，如果沒有合適的行業版本，二次開發或客戶化在所難免。在業務管理層面，從企業實際需求出發，對影響生產經營的處于瓶頸狀態的關鍵環節，進行業務重組和優化是必要的。如黑龍江龍滌集團在實施ERP過程中，首先抓業務重組，抓流程優化，對財務和采購等部門做了扁平化重構，建立了有效的制約制衡機制，取得了顯著的經濟效益和社會效益，充分發揮了軟件產品的效能。另一個規模類似的化纖企業，為了減少實施阻力沒有進行業務重組，只是對原有業務結構做了整合，結果實施過程中遇到很多困難，不得不做大量二次開發，既增加了費用，又影響了進度。

因此，對于紡織企業實施ERP過程中的業務重組（BPR），我同意這樣的觀點：BPR應當與ERP系統實施并行，是小規模的調整，主要針對處于瓶頸狀態的關鍵業務環節，如財務統一，如采購規范，從局部開始，漸進開展，目的是有效地和ERP系統的標準流程結合，順利推進ERP系統的應用。而有的企業則將業務流程優化先從產品開發、基礎數據管理等阻力較小的部門做起，希望在取得一定效果之后爭取領導的支持，也是一種變通辦法，但效果往往不理想。

總之，BPR對傳統的紡織企業是一件難事，但卻是不得不為之。在ERP系統的應用達到一定程度和經過一定時間以后，企業可根據發展戰略和當前經營狀況的需要，將根本性、全局性的BPR付諸實施，對企業管理進行更為成功的變革。