企業中的流程很多，可以分為管理流程和業務流程，而ERP只是E化了企業部分業務流程，是眾多E化工具之一。BPM貫穿了ERP的前前后后。BPR與ERP的關系是個老話題了。小凌不必懷疑自己已經做過兩次BPR的價值，可以想象，如果沒有兩次的BPR，ERP的實施也不可能順利上線，并取得那么好的效果了。而且，對于小凌來說，BPR之路還遠沒有結束，可能還有第三次、第四次、第五次……從1990年哈默教授提出BPR的概念以來，通過十多年的理論研究和業務實踐，人們也意識到流程管理不僅是“重組”大拐彎，流程的持續改進（Business Process Improvement,簡稱BPI）也是非常重要的。因此提出了階段性重組BPR和持續改進BPI相結合的做法，并發展了流程運作的一套體系，稱為流程管理（Business Process Management，簡稱BPM）。BPM與ERP是什么關系呢？企業中的流程很多，可以分為管理流程和業務流程，而ERP只是E化了企業部分業務流程（如采購、生產、銷售、財務等），是眾多E化工具之一。流程管理是從流程角度看企業運作的一套管理體系，其內容非常龐大?？梢哉fBPM貫穿了ERP的前前后后，在這里我們重點討論企業在上ERP前、ERP中和ERP后，流程管理需要重點關注的內容。

ERP前：系統梳理流程是重點

在信息化前，從業務運作和企業管理的角度對流程進行體系化梳理非常關鍵。其意義在于：

◆系統梳理流程，建立流程管理體系，規范業務運作，是企業實施ERP的基礎。我們在實際工作中發現，企業往往會忽略這個環節，導致實施ERP的周期變長，難度增加很多，不得不付出很大的代價來補課。

◆識別和優化關鍵流程是ERP選型的重要依據，對于理清企業對ERP系統的關鍵需求至關重要。在案例中，沒有小凌梳理的20多個關鍵流程，ERP選型不會那么順利。在選型中，我們往往發現企業說不清自己要什么，就是缺了這個關鍵的一環。

◆ERP實施前，借助手工和現有系統實現部分業務流程的變革改進會在很多程度上減少ERP實施時業務變革的壓力。企業實施ERP，業務上的變革無疑是巨大的，在實施ERP之前，使管理和業務人員盡早習慣于新的工作方式，對減少ERP實施給企業帶來的陣痛是非常有好處的。在案例中，我們也能看到，至少部分新的流程已經開始運作，或者在思想上使業務人員產生變革，而不要把所有改變都“歸罪”于ERP，事實上也為ERP的實施打下了很好的基礎。