“上線即成功說”丟掉了這樣一個全面、深度運行的驗證性檢驗過程。等于在系統中埋下了地雷和隱患。

深度運行驗證后，服務工作應該繼續延伸。

在此基礎上要進行五種分析：

穩定性分析；

熟練程度分析；

系統缺陷分析；

實施預期目標的對比分析；

應用效果分析。

通過這五種分析，ERP應用的效果才能顯現出來。

但是，相當多的ERP供應商這些分析是根本沒有提供的。因此，他們的很多為客戶服務的承諾只是“虛假的大話”罷了。

4、用“沏茶模型鑒定ERP核心功能”起點太低

當前在ERP行業，流傳著“用沏茶模型鑒定ERP核心功能”的說法。應該說：這樣的標準起點太低。不能滿足企業對市場動態反應的要求。這種低起步的設計理念，就胎里帶了功能不全的致命缺陷。

舉個例子就看出問題來了。我國某知名的快速消費品廠商，在實施ERP以后，管理人員只能了解各分公司的銷量等基礎統計數據。無法了解公司的資金占用分析、促銷力度對銷量的拉動情況、商品的鋪貨成本，顧客對產品的偏好程度、商品在不同渠道市場占有率等動態情況。花了很多錢，上了ERP，只是一個統計高手，別的情況都不清楚，當然不能滿足企業的要求，所以這個企業最后只能“移情別戀”。

不能為客戶進行業務運行中的增值性思考。這是當前我國ERP的一個大缺陷。

這說明了方案提供商的業務底蘊，設計水平和對ERP項目本質的理解，都有較大的差距。這樣的ERP根本不能滿足企業潛在的、增長的和未來的需求。　

   5、誤入了“上線既成功說”迷局

什么是ERP的實施成功?

ERP已經實施了20多年，再研究這個問題，很可能令人笑話。但現實迫使我們不能不研究這個問題。

因為，在ERP實施中，有一些概念玩家，大搞“模糊數學”，制造了一種“上線既成功說”。這種概念混淆，成為了一些人掩蓋其項目不成功的一個屏障。

專家委員會認為：“上線既成功說”沒有全面的反應科學發展觀。ERP實施過程中的“上線”，只是走向成功的一個起點。只是為ERP的實施成功奠定了一個基礎，提供了一種可能。

ERP進入運行期也不是項目風險的全部化解，而只是項目風險的重點轉移和延續。

中外關于上線情況的調查研究表明：ERP上線以后不成功的比率高達42％。

因此，把可能成功，當為已經成功是一種概念上的偷換術。前些天IT168刊登的金美集團、阿里斯頓從ERP移情別戀的案例，都是生動的例證。

但是，由于這種理念的誤導，相當多的企業在上線以后弱化或解散了項目實施班子。據調查：這樣的比例居然達到32％。更加嚴重的是：時隔兩年，這樣的比例居然上升到47%。可見，這個問題大有研究的必要。