我們曾經調查過一個企業，該企業有100多本帳。調用一個零部件，需要在賬本的海洋里游泳。為此，造就了一批帳物對接的能手，實施ERP以后，這些人的風采不在了。把100多本賬里的數據都輸入電腦，勢必遇到一種柔性的碰撞。

這就提出了被ERP沖擊波沖擊掉的崗位轉換和人員職能調整的重任；

提出了在企業舊有理念，規章，制度受到沖擊后，如何建立新理念、新規章的問題。

不解決舊過程完結中的新矛盾，新舊觀念之間的縫隙難于填平。不妥貼的擺平和處理好這些新技術配置過程中的問題，已經正常上線的ERP系統也可能在運行一個階段，留下一個美好的記憶后宣告失敗。

問題在于：要“使一切能創造財富的源泉都叫其涌流”。這樣的戰略思索和繁重課題，正是一把手的重任和職責。

但是，很長時期以來，卻一直不能給一把手找準在ERP項目實施中的定位。叫一把手開著飛機打蚊子，只去簽字掏錢者，批條調人者，呵斥處理者。其實是降低了一把手的職責。弱化了一把手在配置新技術中的關鍵作用。這就很難盡快實現由領導傳統經濟到領導現代科技的跨越。

3）對ERP實施中的“戰略對應要求”認識不足

ERP承載的先進管理理念是要求進行戰略對應的。這是網絡信息技術的一個本質特征。這種戰略對應關系體現在ERP實施中，包括：

ERP以標準化為依托的戰略對應關系；

ERP以現代管理理念為戰略支撐的對應關系；

ERP實施的柔性碰撞需要柔性調和的戰略對應關系；

ERP的實施班子需要復合型人力資源配置的戰略對應關系等。

我們很長時間以來忽視了配置新技術中所要求的這種對應關系。形成了ERP推廣在前，標準化工作滯后，相關工作沒有跟上，ERP項目單打獨奏的工作格局。不能不說是一個遺憾。

這四個認識不足，已經成為了提升ERP成功率的第一道坎。