下面，我們準(zhǔn)備從多層面來研究一下ERP失敗的原因。

1、對(duì)ERP實(shí)施中的“四個(gè)艱難跨越”認(rèn)識(shí)不足

1）對(duì)企業(yè)在ERP實(shí)施中的主體地位認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)是信息化的主體，在ERP實(shí)施中，企業(yè)應(yīng)該處于主動(dòng)的地位和主體的態(tài)勢(shì)。但是，我們?cè)诤荛L時(shí)間以來，由軟件商主宰市場，忽視了企業(yè)的主體化，這是不應(yīng)該的。

相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：ERP項(xiàng)目是高新技術(shù)，企業(yè)不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理權(quán)旁落，只去簽字掏錢者。以至“項(xiàng)目方案無審定，項(xiàng)目進(jìn)度無要求，項(xiàng)目延期不過問，項(xiàng)目超支無考評(píng)“。使ERP項(xiàng)目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。這，分析起來固然可能有多種原因，但，主體意識(shí)不強(qiáng)是一個(gè)重要原因。

馬克思指出：實(shí)踐是主體和客體之間具體而現(xiàn)實(shí)的雙向?qū)ο蠡倪^程。這里包含的客體的主體化過程和主體的客體化過程兩個(gè)方面。但是我們?cè)诤荛L時(shí)間由軟件商主宰市場，輿論鼓噪市場。企業(yè)的話語權(quán)，選擇權(quán)，對(duì)信息化項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)被弱化了。這是不應(yīng)該的。

在大量ERP失敗的案例中，為什么奧克斯能在國內(nèi)外眾多實(shí)施ERP失敗案例的警示聲中，毅然投資2500萬上馬ERP一舉獲得成功，走出了一條民營企業(yè)信息化的成功之路。其根本原因和基本經(jīng)驗(yàn)就是奧克斯堅(jiān)持了三個(gè)確立：

確定了信息化項(xiàng)目的戰(zhàn)略定位；

確立了企業(yè)信息化就要見實(shí)效的戰(zhàn)略目標(biāo)；

確立了企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)是信息化項(xiàng)目第一責(zé)任人的問責(zé)原則。

正是這“三個(gè)確立”，使奧克斯走出了一條民營企業(yè)信息化的成功之路。

但是，實(shí)現(xiàn)由被動(dòng)消費(fèi)到主動(dòng)消費(fèi)是一次艱難的跨越。由于相當(dāng)多的企業(yè)對(duì)于在ERP實(shí)施中的主體地位認(rèn)識(shí)不足，沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)跨越。以致主體消費(fèi)意識(shí)，選擇消費(fèi)意識(shí)，比較消費(fèi)意識(shí)沒有確立起來。“ERP產(chǎn)品的說客戰(zhàn)略”、“鋪天蓋地廣告的造勢(shì)戰(zhàn)略”、“借名人之嘴的點(diǎn)金戰(zhàn)略”、“用紅頭文件強(qiáng)行推銷信息產(chǎn)品的下令戰(zhàn)略”卻成了主導(dǎo)ERP消費(fèi)市場的核心理念。這不能不成為ERP失敗率高的一個(gè)重要原因。

2、對(duì)ERP實(shí)施中機(jī)構(gòu)重組的艱難程度認(rèn)識(shí)不足

ERP實(shí)施中的機(jī)構(gòu)重組是用新技術(shù)的巨大沖擊力對(duì)多年來企業(yè)管理中的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和舊有的人脈關(guān)系的一次沖擊。是多年來企業(yè)改革的一種延續(xù)，引申和擴(kuò)展。這種改變是一種由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的跨越，是又一個(gè)艱難的跨越。

況且，中國企業(yè)的舊有機(jī)構(gòu)中，殘留著濃重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩和多年人際關(guān)系的積墊，是傳統(tǒng)企業(yè)文化盤踞多年的一個(gè)重要根據(jù)地。實(shí)施這樣一個(gè)跨越,需要進(jìn)行戰(zhàn)略思索和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。當(dāng)前，相當(dāng)多的企業(yè)層面和社會(huì)層面都沒有提升到這樣一個(gè)高度來認(rèn)識(shí)。在認(rèn)識(shí)沒有得到提升，又沒有形成強(qiáng)大的理論支撐和輿論支撐的情況下。把這樣一個(gè)重任僅僅交給一個(gè)ERP實(shí)施班子去完成，很難實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)艱難跨越。

2）對(duì)一把手在ERP實(shí)施中的戰(zhàn)略定位認(rèn)識(shí)不足ERP畢竟是一個(gè)新鮮而又陌生的概念。原有的企業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)習(xí)慣由計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行整合后，傳統(tǒng)的企業(yè)文化觀念很難迅既認(rèn)同。矛盾和沖突不可避免。觀念的碰撞之后，將是艱難的磨合。