BOM理論的最終目標就是得到物料需求計劃，而不是生產作業計劃。但是物料需求計劃與生產作業計劃是緊密相關的。利用BOM可以回答‘需要什么物料、需要多少物料’這樣的問題，但是從理論上無法回答‘在生產中怎樣投入這些物料’的問題。這必須靠人的經驗和手工制定作業計劃的方法。有些企業的產品比較單調，生產過程相對簡單，對作業計劃沒什么高的要求，手工可以很容易制定出來，MRP-BOM方式就可以基本滿足這類企業的要求。但是并非所有企業都是如此，現在激烈的市場競爭使得品種、成本、價格、時間因素成為越來越多企業的追求目標。多品種小批量按時交貨的生產方式逐步替代大批量單獨品種的生產。這種變化造成生產工藝流程日益復雜，對計劃的要求也逐步提高。沒有與物料需求計劃相匹配的生產作業計劃，就不能滿足企業的要求。

典型案例：

上海某中型模具加工廠，產品種類很多，沒有產量很大的品種，一個產品從不連續生產，很多產品都是很長時間才生產一次。因此企業沒有一個常用的生產流程，必須隨時根據生產請求制定一個作業計劃。他們長期以來的計劃方式是計劃部門下達一個新的生產任務，各個部門分別制定自己的作業計劃。問題是不同的部門之間的連接很不順暢。一個部門在制定工作計劃的時候根本不知道其他部門是如何計劃的。常常是A部門這樣的方式很順，但是導致B部門必須加班加點，B部門的計劃順了，C部門又要等待。于是生產調度不斷根據各部提出的意見來回進行調整，整體計劃也就不斷改變。這種方式表面上滿足了各部門的要求，同時加入了人工優化的效果，但是實際上計劃工作效率很低，計劃執行效果也不佳，部門間矛盾不斷。不合理的加班加點、停工等待成為困擾企業的嚴重問題。企業上下都強烈反映必須改變這種工作方式，在ERP項目談判的時候，軟件商先是大包大攬，并以先進的理念和復雜的專業名詞說服了企業領導相信他們可以完成企業的要求。但是等到進銷存財務模塊實施完成，開始生產實施的時候，軟件供應商才進行了詳細的生產系統調研。發現要想實現用戶的生產模塊的要求必須對每個工序，每個資源都進行詳細的計劃，同時還要完成復雜的優化調整，起碼達到手工調計劃的水平，才能滿足多個部門多種資源的合理安排，否則就無法代替手工計劃，而這是BOM方法根本無法完成的任務。不得已，軟件商在調研報告中詳細說明無法完成這個目標。原本期待值很高的企業方面對此反應強烈，認為軟件商故意隱瞞實情，要求退回前面已付的部分款項；而軟件商認為企業的認識偏離了ERP的基本定義，要求停止實施生產模塊從而結束項目。雙方經過長達一年的交涉，最終達成了停止實施生產，軟件商免費維護其他模塊的協議。

在這個案例中，企業的要求其實就是在物料需求計劃產生的同時，給出合理的作業計劃。合理的作業計劃首先不能有資源沖突，這本質上是一個TOC約束理論問題；其次要滿足資源優化方面的要求，則是APS先進生產排程的功能。都不屬于BOM能解決問題的范圍。軟件廠商的無奈在于商務談判中許諾太多，把用戶對APS方面的要求也一起答應下來，當用戶真的認真執行的時候只好表示無能為力。從客戶方面來說，如果深刻理解了MRP-BOM方法的本質，也就不會強求以BOM為核心的軟件完成他們的生產要求。認識上的差距導致的這種案例的發生，同樣情況也在很多項目中發生。